fuzja biuro

Wielowymiarowość fuzji i przejęć

Fuzje i przejęcia to procesy łączenia i przejmowania kontroli nad firmami. W założeniu służą one polepszeniu pozycji rynkowej i konkurencyjnej przedsiębiorstw i obejmują w takim samym stopniu transfer zasobów materialnych, jak i niematerialnych. Choć motywacje do przeprowadzenia tego rodzaju transakcji mogą być różne, to zwykle (a przynajmniej oficjalnie) służą one realizacji strategii wzrostu i traktowane są jako alternatywa dla rozwoju wewnętrznego.

Fuzje i przejęcia to proces a nie jednorazowy akt

Aby konsolidacja przedsiębiorstw zakończyła się powodzeniem,  bardzo ważne jest, aby traktować ją nie tyle jako jednorazowy akt, co całościowy proces, który obejmuje zarówno okres przygotowawczy (przed fuzją), podpisanie umowy jak i późniejszą integrację.

Proces fuzji

Konsolidacja przedsiębiorstw to proces złożony, który nie tylko trwa w czasie, ale i przebiega na różnych poziomach – od wizjonerskiego, poprzez strategiczny, na operacyjnym kończąc. Każdy z nich jest ważny i ma wpływ na ostateczne powodzenie transakcji. Bez głębszej świadomości (także tej dotyczącej ukrytych motywów fuzji) istnieje ryzyko podjęcia niewłaściwych decyzji, które mogą w konsekwencji spowodować lawinę niepożądanych skutków. Dużym błędem może być tutaj ograniczanie się jedynie do kwestii czysto organizacyjnych (np. ujednolicania procedur), gdy tymczasem potrzebne jest spojrzenie szersze, o charakterze strategicznym, które obejmowałoby także aspekty kulturowe i psychospołeczne. Kwestie te powinny być przedmiotem analiz już na etapie przygotowawczym transakcji, tak aby po jej sfinalizowaniu nie doszło do nadmiernego spadku zaangażowania i motywacji pracowników i tym samym możliwe było efektywne działanie.

Fuzje i przejęcia mają także wymiar psychologiczny

Fuzja bądź przejecie to zawsze punkt zwrotny w historii organizacji, który powoduje zmiany we wszystkich obszarach jej funkcjonowania. Dotyczy to zarówno kwestii własnościowo-prawnych, finansów, działalności produkcyjnej i sprzedażowej, zagadnień kadrowo-organizacyjnych, ale przede wszystkim konieczności nowego ukierunkowania, także tego mentalnego.

Po połączeniu firma staje się zupełnie nową organizacją i to nie tylko z nazwy. Stare reguły już w niej nie działają, a nowych albo jeszcze nie ma, albo nie do końca są znane, bądź zwyczajnie są bojkotowane. Pojawiają się problemy, które prowadzą do obniżenia efektywności, a to budzi frustrację i napięcia. W tym czasie bardzo dynamicznie zmieniają się także nastroje wśród pracowników. Nawet jeśli początkowo byli oni pozytywnie nastawieni do zapowiadanej konsolidacji, to w obliczu pierwszych nieporozumień, wzrostu wymagań i braku dostępu do potrzebnych informacji, ograniczają swoje zaangażowanie i w zależności od osobowości i zasobów własnych (w tym odporności na stres) wycofują się (łącznie ze zmianą miejsca pracy), bądź otwarcie negują sens połączenia. Sytuacja staje się trudna i bez podjęcia odpowiednich środków zaradczych może ostatecznie doprowadzić do fiaska całego przedsięwzięcia.

Integracja pofuzyjna to klucz do sukcesu konsolidacji przedsiębiorstw

Wydaje się, iż warunkiem powodzenia konsolidacji jest przede wszystkim przekonanie  pracowników do zasadności połączenia. Ważne jest, aby zrozumieli oni jej powody, zapoznali się z nową strategią i wynikającymi z niej celami, jak również konkretnymi zadaniami do realizacji. Poza świadomością, potrzebna jest integracja i to zarówno na poziomie operacyjnym, jak i międzyludzkim. Spoiwem łączącym wszystkie te elementy powinna być odpowiednio prowadzona komunikacja (rozumiana jako dialog, a nie jedynie informowanie) oraz właściwe przywództwo.

Integracja pofuzyjna powinna być najwyższym priorytetem całego procesu konsolidacyjnego. Działania te należy prowadzić w sposób planowy i przemyślany tzn. w oparciu o przyjętą wcześniej strategię, a nie jedynie w postaci reakcji na pojawiające się problemy. Za integrację powinien być odpowiedzialny wysokiej rangi i godny zaufania menedżer, mający do dyspozycji specjalny zespół (stworzony z członków obydwu przedsiębiorstw). Wskazane jest, aby w tej wyjątkowej i niecodziennej dla organizacji sytuacji korzystać z pomocy doradców i firm konsultingowych, jednak to nie z nimi powinny być kojarzone zachodzące zmiany. To zadanie dla zarządu, a przede wszystkim jego prezesa. Im większym zaangażowaniem się on wykaże i im lepiej wykorzysta swoje cechy przywódcze, tym bardziej wzrasta szansa na powodzenie całego przedsięwzięcia.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.