russia, office, men-95311.jpg

Jak zmieniają się emocje i nastroje pracowników w związku z fuzją

Fuzje i przejęcia to wydarzenia, które wywołują duże obciążenie psychiczne u wszystkich osób zatrudnionych w firmie – zarówno menedżerów, jak i pracowników najniższego szczebla. Emocje, które się wówczas pojawiają wpływają na samopoczucie, a to na zaangażowanie i sposób wykonywania pracy. Nastroje te nie utrzymują się jednak stale na tym samym poziomie lecz wraz z upływem czasu i pojawianiem się nowych okoliczności ulegają zmianie. W procesie tym można wyróżnić kilka typowych faz, które oscylują od euforii aż po całkowite zniechęcenie. Przy odpowiednio prowadzonej polityce wiele z tych trudności udaje się ostatecznie przezwyciężyć, dzięki czemu pracownicy na nowo mogą zidentyfikować się ze swoją firmą.

Nastroje w firmie a fuzja

Na początku fuzji zwykle jest euforia

W pierwszym okresie zaraz po podpisaniu umowy, fuzje i przejęcia wywołują zazwyczaj pozytywne emocje. Dotyczy to zwłaszcza menedżerów, którzy w transakcji takiej dostrzegają szansę na poprawę własnej pozycji zawodowej oraz podniesienie prestiżu. Świadomość podejmowania decyzji o kluczowym znaczeniu oraz towarzyszące temu zainteresowanie mediów powodują, że mają oni poczucie, że dokonują czegoś wielkiego i wiekopomnego. Często są wręcz dumni, że uczestniczą w tak ważnym przedsięwzięciu. Ich entuzjazm, wsparty odpowiednio prowadzoną wewnętrzną polityką informacyjną, a także niezależnymi doniesieniami prasowymi nie pozostaje bez wpływu na innych pracowników. Załoga utwierdza się w przekonaniu, że firma rośnie w siłę, jej pozycja konkurencyjna się poprawi i tym samym lepiej zabezpieczy ich byt. W tym początkowym okresie fuzję odbiera się zwykle bardzo pozytywnie. Traktuje się ją jako swego rodzaju przebudzenie z letargu. To tak jakby otwierało się okno na świat, jest powiew świeżości, a wraz z nim szansa na lepszą przyszłość. Z zaciekawieniem wyczekuje się dalszego rozwoju wypadków, planowane zmiany nie niepokoją, ale wzbudzają nadzieję i podekscytowanie.

Dobre złego początki?

Po początkowej, często dość naiwnej euforii, pojawiają się jednak pierwsze wątpliwości. Propagandowe slogany mówiące o świetlanej przyszłości zdołały już wybrzmieć, a innych pomysłów na komunikację z pracownikami jakby brakowało. Nie wszystko, co zostało wcześniej zapowiedziane jest realizowane, albo nie w taki sposób, w jaki by tego oczekiwano. Pojawiają się pierwsze zmiany (np. w nazwie firmy), niby jest inaczej, ale jakby tak samo, tylko znacznie gorzej. Ludzie czują się zagubieni, nastaje czas analiz osobistego zagrożenia i wzmożonej samooceny. Niemal każdy zajmuje się sobą i obroną swojego terytorium. Mało kto myśli o przyszłości firmy, jej celach i planach. Badania pokazują, że w tym okresie nawet 20% pracowników dobrowolnie się zwalnia.[1] Taką sytuację lubi wykorzystywać konkurencja oraz „łowcy głów”, którzy jeśli w porę firma nie zareaguje, mogą zwyczajnie podkupić co lepszych pracowników. Jednocześnie w związku z wprowadzanymi zmianami (restrukturyzacja, redukcja zatrudnienia) dominującym uczuciem zaczyna być strach i niepewność. Obawy dotyczą zarówno zachowania miejsca pracy jak i perspektyw w nowej organizacji. Co prawda różni pracownicy reagują inaczej, niemniej dla każdego jest to duże obciążenie psychiczne. Efektem zaburzonego poczucia bezpieczeństwa jest merger syndrome (syndrom fuzji). Z powodu braków informacyjnych pojawia się też coraz więcej destrukcyjnych plotek. Kolejne etapy ich przekazywania tylko je udramatyczniają, co powoduje, że sytuacja wygląda coraz gorzej. Padają liczby mówiące o planowanych zwolnieniach, które nierzadko przekraczają liczbę pracowników w ogóle zatrudnionych w firmie. To tylko pogarsza nastrój pracowników i powoduje ich wycofywanie się.

A może by tak po prostu przeczekać?

Pogarszająca się atmosfera w pracy, wiele sprzecznych, a przede wszystkim niepokojących informacji, często przekazywanych w formie plotek, powoduje, że pracownicy popadają w swego rodzaju marazm, rodzaj paraliżu. Następuje koncentracja na zachowaniu status quo, gdzie osobiste przetrwanie staje się wręcz obsesją. Na pogorszenie atmosfery w firmie w tym okresie największy wpływ ma:

  • utrata statusu i/lub wpływów pracowników
  • brak jasności co do zasadności transakcji
  • energiczna walka o „przeżycie”
  • nawał pracy związany z tym, że koledzy dobrowolnie bądź w wyniku zwolnień opuścili firmę
  • „zainfekowanie” życia rodzinnego

Jednocześnie coraz częściej nostalgicznie wspomina się stare czasy i marzy o dawnej, tak przecież krytykowanej firmie. Z jednej strony idealizuje się to, co było kiedyś, z drugiej neguje sens przeprowadzonego połączenia.

Subiektywnie odczuwany brak perspektyw powoduje odchodzenie części pracowników

Ogólna atmosfera niepewności powoduje, że cześć pracowników w ramach prób przejęcia kontroli nad własnym losem szuka innego zatrudnienia i dobrowolnie opuszcza firmę. W opinii jednego z ekspertów w pierwszym roku po integracji następuje utrata nawet 25% kadry kierowniczej, a w następnych 5 latach 60%. Wbrew pozorom głównym powodem ich odejścia nie są pieniądze, ale obawa, że straci się możliwość wpływu. Ludzie boją się, że nie będą mogli o sobie stanowić, że inni będą nimi sterować. Utrata autonomii oraz ograniczenie kompetencji decyzyjnych bywa w tym wypadku bardziej demotywujące niż niskie zarobki. To odchodzenie pracowników może być szczególnie dotkliwe w przypadku wartościowych osób, które mogą okazać się bardzo potrzebne w fazie integracji pofuzyjnej.

Podczas gdy jedni walczą o swoje wpływy, inni zrezygnowani wyczekują, jaki będzie dalszy bieg wydarzeń. Niektórzy zostają zwolnieni z firmy, jako osoby słabo rokujące, pozostali trwają na swoim stanowisku, nie czerpiąc jednocześnie z pracy żadnej satysfakcji. Dbają oni o zabezpieczenie własnej egzystencji poprzez przepisowe wykonywanie obowiązków i wciąż tęsknią za nieosiągalnym spokojem i stabilizacją. Wiedzą, że w nowych warunkach ich własne cele nie są możliwe do zrealizowania i dlatego czują się z tego powodu przegrani. Wśród tej grupy pracowników szczególnie nasilone są nastroje antyfuzyjne. Ich wyrazem mogą być głoszone opinie, ale także destrukcyjny opór, gry polityczne, a nawet sabotaż.

Stabilizacja sytuacji i restarting firmy

Choć sytuacja wygląda źle, to jednocześnie wśród załogi znajdują się osoby, które po doznanym początkowo szoku i zwątpieniu podejmują jednak wyzwanie i wykorzystują szansę, jaką stanowi dla nich fuzja. Ta zmiana postawy może wynikać z osobowości i umiejętności dostosowawczych poszczególnych pracowników, ale może być także efektem świadomych działań firmy. Właściwie prowadzona polityka personalna, stosowanie takich zasad jak otwartość i nieustanna gotowość komunikacji, czy umiejętnie prowadzona integracja i to zarówno ta operacyjna jak i międzyludzka powodują, że ogólna atmosfera i nastawienie do połączenia zmieniają się. Sytuacja się stabilizuje, następuje koncentracja na realizacji zadań.


[1] https://www.businessinsider.com/5-ways-to-keep-top-employees-from-quitting-during-a-merger-2015-9?IR=T

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.