merger syndrom, businessman, silhouette, windows-1477601.jpg

Merger syndrome, czyli jak pracownicy (nie)radzą sobie z fuzją

Już w latach 80-tych psychologowie amerykańscy zauważyli, że połączenia między firmami mają istotny wpływ na pracowników i ich emocje, będąc dla nich jednocześnie ogromnym źródłem stresu.[1] Zjawisko to zostało nazwane merger syndrome (syndrom fuzji) i do dnia dzisiejszego jest przedmiotem licznych analiz.

Fuzja oznacza stres dla wszystkich pracowników

Fuzje i przejęcia zawsze są źródłem stresu. Dotyczy to zarówno osób na wysokich stanowiskach, bezpośrednio zaangażowanych w realizację transakcji, jak i szeregowych pracowników. Ten stres wynika z:

  • utraty (tożsamości, statusu, władzy, prestiżu, kontroli, bezpieczeństwa)
  • zmiany (sposobu organizacji pracy, wielkości przedsiębiorstwa, środowiska społecznego)
  • wzrostu (obciążenia pracą, niepewności, ryzyka przebiegu dalszej kariery)
  • pogorszenia (komunikacji, współpracy, zaangażowania)

Na wczesnym etapie fuzji, stres związany jest głównie z zagrożeniem utraty pracy, ewentualnie koniecznością przeniesienia. Wraz z upływem czasu i procesem łączenia się firm jest on zastępowany stresem wynikającym ze zmian w organizacji pracy i kulturze przedsiębiorstwa. Szczególnie krytyczny jest okres tuż po ogłoszeniu fuzji. Pojawiają się wtedy kłopoty ze snem, wzrasta spożycie alkoholu i tytoniu, stres wywołuje choroby, zdarzają się nawet zawały. W firmie odnotowuje się zwiększoną liczbę wypadków przy pracy, ponadprzeciętne zużycie materiałów, obniżenie jakości, spadek produktywności oraz dłuższe okresy przestoju.

Merger syndrome może pojawić się na każdym etapie fuzji, a jego poziom nasilenia zależy od wielu czynników

Merger syndrome może pojawić się u pracowników na każdym etapie fuzji i przybierać różne formy oraz poziom nasilenia. Wszystko zależy od indywidualnych cech osobniczych (w tym gotowości na zmiany i odporności na stres), motywu fuzji (paradoksalnie większym obciążeniem dla pracowników jest fuzja, a nie przejęcie), ogólnej kondycji firmy (jeśli uzyskuje dobre wyniki łatwiej jest zaakceptować nową sytuację) oraz jej strategii komunikacji (brak informacji potęguje stres). Choć nie wszyscy pracownicy przyznają się do przeżywania trudności w związku z zachodzącą w ich firmie fuzją, to jednak merger syndrome jest faktem. Potwierdzają to liczne badania m.in. te przeprowadzone wśród 150 menedżerów średniego szczebla dużych brytyjskich towarzystw budowlanych. Wykazały one, że po ok. 6 miesiącach po połączeniu, jedna trzecia z tych osób osiągała w testach psychiatrycznych wyniki porównywalne lub gorsze od wyników psychoneurotycznych pacjentów ambulatoryjnych

Zwolnienie z pracy i co dalej?

Punktem kulminacyjnym merger syndromu może być zwolnienie z pracy. Dla wielu osób jest to prawdziwa trauma. Dobrze byłoby, aby firma (jako organizacja), ale też i współpracownicy potrafili się do tej sytuacji odpowiednio odnieść. Niektórzy sami z siebie, ze względu na posiadane zasoby psychospołeczne, w tym empatię, będą wiedzieli jak się wtedy powinni zachować, innych warto wesprzeć odpowiednim szkoleniem, bądź choćby rozmową. Najważniejszą zasadą powinno być, aby nie unikać zwalnianych, czy też odnosić się do nich w jakiś szczególny sposób, ale traktować tak jak zwykle. Ważne jest także konkretne wsparcie pracowników np. poprzez odpowiednie działania z zakresu outplacementu. Warto, aby zarządzający pamiętali, że sposób postępowania ze zwalnianymi ma istotny wpływ na motywację i lojalność tych co pozostaną.

Merger syndrome, czy może survivor syndrom?

Pewną odmianą merger syndrome jest również syndrom ocalałego (survivor syndrome), określany także mianem depresji ocalałego (survivor`s depression).[2] Stan ten dotyczy osób, które pozostały w firmie po dokonanych redukcjach zatrudnienia. Mimo, że przyszłość tych pracowników jest względnie zabezpieczona, to na poziomie psychicznym odczuwają oni niemal taki sam stres, co zwolnieni. Z jednej strony mają oni poczucie winy, że los był dla nich łaskawy (podobnie do ludzi, którzy ocaleli z katastrofy), z drugiej natomiast wciąż boją się utraty własnego stanowiska pracy. Ich zaufanie do firmy spada, a w stosunku do zarządzających odczuwają wręcz złość. Są niezadowoleni i pełni pesymizmu. Popadają w nastroje egzystencjalne, co z trudem pozwala im na wypełnianie swych codziennych obowiązków. W tych warunkach nie sposób oczekiwać od nich, że będą wykazywać się dodatkową inicjatywą, a już tym bardziej, że zechcą podejmować ryzyko. Istnienie syndromu ocalałego jest często przez firmy bagatelizowane. Po przeprowadzeniu zwolnień nikt nie poświęca zbytniej uwagi tym, co pozostali. Zakłada się, że nie jest to dla nich problem, a nawet jeśli, to pracownicy muszą sobie sami jakoś z nim poradzić. Jednym z większych błędów jaki można wtedy popełnić jest również przypominanie ludziom, że mieli dużo szczęścia zachowując swe miejsce pracy oraz oczekiwanie od nich w związku z tym wdzięczności. Postępowanie takie przynosi zwykle odwrotny skutek i zamiast motywować, zmniejsza zaufanie i zaangażowanie oraz prowadzi do pogłębienia syndromu. Wyjściem z tego zaklętego kręgu jest świadomość zarządzających co do istoty problemu oraz ich własnej roli w jego rozwiązaniu. Warto, aby pamiętali oni, że wszystko, co mówią w tym czasie oraz jak postępują ma istotny wpływ nie tylko na atmosferę pracy, ale i na sposób jej wykonywania. Tylko traktowanie zaistniałej sytuacji jako szansy na pozytywną odmianę oraz postawa pełna szacunku zarówno dla zwalnianych jak i tych co pozostali pozwoli na złagodzenie negatywnych odczuć i ustabilizowanie sytuacji.

Merger syndrome można niwelować poprzez właściwą komunikację

Stres i negatywne emocje towarzyszące fuzjom są istotną barierą dla powodzenia transakcji. Ich pojawienie się nie wynika ze złej woli pracowników (co często sugerują zarządzający), ale z ogólnej sytuacji, która wydaje się być poza jakąkolwiek kontrolą. Przeciwdziałać występowaniu merger syndromu można przede wszystkim poprzez właściwe zarządzanie oraz identyfikowanie, a następnie eliminowanie źródeł stresu. Odbywać się to powinno głównie poprzez odpowiednio realizowaną strategię komunikacji, dostosowaną do potrzeb pracowników i dającą szansę na sprzężenie zwrotne. Informacje powinny być wyczerpujące i przekazywane na bieżąco. Przy tej okazji warto także wspomnieć, iż pewne badania wykazały, że ze stresem najlepiej radzili sobie pracownicy, którzy przyjęli postawę „tu i teraz”, nie starając się zbyt intensywnie myśleć, o tym, co będzie potem. Wydaje się jednak, iż strategia taka odniesie swój pozytywny skutek tylko wtedy, jeśli będzie wynikiem prowadzonej przez firmę polityki informacyjnej (pełna wiedza pozwala koncentrować się na aktualnych zadaniach, czyli „tu i teraz”), a nie formą psychicznego odcięcia się od problemów.


[1] https://www.tsirikas.com/single-post/2017/01/13/Merger-and-Acquisitions-The-Merger-Syndrome

[2] https://www.museumsassociation.org/careers/redundancy-hub/understanding-survivor-syndrome/#

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.