Na czym polega zarządzanie przez wartości?

Zarządzanie przez wartości to najprościej rzecz ujmując podejście, które stawia wartości organizacyjne w centrum wszelkich działań biznesowych. W praktyce oznacza to, że kierownictwo firmy nie opiera swoich decyzji wyłącznie na wynikach finansowych, ale dodatkowo filtruje je przez pryzmat zgodności z przyjętymi wartościami. Co więcej wartości te są źródłem zasad, na podstawie których wymaga się od wszystkich pracowników określonego sposobu postępowania, co w konsekwencji tworzy wysokiej jakości standardy (np. obsługi klienta). Takie zarządzanie wymaga dużej świadomości i dojrzałości, a szczególną rolę w podejściu tym odgrywa empatia i komunikacja.

To na jakich wartościach firma będzie bazowała jest kwestią bardzo indywidualną. Wszystko zależy od jej charakteru, etapu rozwoju, kultury organizacyjnej, cech liderów, profilu zatrudnionych, specyfiki rynku i rozpoznanych potrzeb. Wartości mogą być uniwersalne, prospołeczne, ściśle związane z określoną branżą, albo odwoływać się do konkretnych idei bądź wąskich aspektów życia, przy czym zawsze muszą być zgodne z misją i wizją firmy. Przykładowo mogą to być: uczciwość, szacunek, otwartość, ale także tradycja, solidność czy edukacja. Każda firma powinna wypracować i możliwie jednoznacznie zdefiniować swoje własne wartości. Ważne, aby były one adekwatne, prawdziwe i wzmacniające i nie przywodziły na myśl jedynie ogólnikowych sloganów reklamowych.

W tym miejscu warto zauważyć, że koncepcja zarządzania przez wartości nie jest niczym nowym i w praktyce była realizowane w zasadzie od zawsze. Różnica między tym dawnym, a nowoczesnym podejściem polega jedynie na świadomości. Brak zdefiniowanych wartości w firmie nie oznacza bowiem, że ich tam nie ma, ale raczej że działają one domyślnie, często są płynne i nie wszystkich obowiązują w takim samym stopniu (są równi i równiejsi).

Dlaczego warto wprowadzić w firmie zarządzanie przez wartości?

Choć koncepcja zarządzania przez wartości w nowoczesnym jej rozumieniu powstała ponad 50 lat temu, to jednak wciąż jest słabo rozpowszechniona. Główną przyczyną tego jest mała świadomość realnych korzyści płynących z jej zastosowania, a także brak wiedzy jak ją realizować w praktyce. Nie bez znaczenia są także negatywne doświadczenia z wcześniejszych prób zajęcia się tym tematem, które doprowadziły do zniechęcenia, bo nikt w firmie nie potraktował go poważnie, nie chciał współuczestniczyć i w ogóle uznał za stratę czasu. Tymczasem dobrze przemyślane i wdrożone zarządzanie przez wartości przynosi wiele korzyści. Wzmacnia relacje, ułatwia porozumienie i motywuje do bardziej efektywnej pracy. To także:

1. Spójna kultura organizacyjna – pracownicy wiedzą, co jest ważne, jakie zasady obowiązują, jakiej postawy się od nich oczekuje, ale także czego mogą się spodziewać od swojego pracodawcy.
2. Pozytywna samokontrola – ramy w postaci wartości prowadzą do zwiększonej samokontroli zespołowej oraz samokontroli osobistej, a to wyraźnie poprawia jakość pracy.
3. Większe zaangażowanie zespołu – ludzie chętniej pracują w miejscach, w których wyznaje się podobne do ich własnych wartości. To ułatwia identyfikację z firmą oraz wzmacnia lojalność pracowników.
4. Lepsze decyzje – wartości są jak kompas, ukierunkowują działanie, co może mieć szczególne znaczenie w trudnych i mniej oczywistych sytuacjach.
5. Zaufanie klientów i partnerów – spójność i  autentyczność przyciąga, a także daje poczucie bezpieczeństwa i dobrze rozumianej przewidywalności.
6. Mniejsze ryzyko kryzysów etycznych – nawet jeśli kryzysy się pojawią, to nie eskalują tak bardzo, ponieważ od początku wiadomo, co jest zgodne z firmą i jej wartościami.

Dla przeciwwagi w firmach, które nie są zarządzane przez jasno zdefiniowane wartości, ludzie działają według własnych zasad, co może prowadzić do chaosu. Kultura organizacyjna tworzy się przypadkowo, często pod wpływem najsilniejszych charakterów (i to nie zawsze na najwyższym szczeblu zarządzania). Brakuje spójności w decyzjach, bo przy braku kompasu w postaci wartości, dwie różne osoby w tej samej sytuacji mogą podjąć skrajnie inne decyzje i obie będą uważały, że mają rację. W efekcie końcowym poziom lojalności i zaangażowania pracowników jest bardzo niski, a ich zaufanie do firmy ograniczone.

Jak wdrożyć w firmie zarządzanie przez wartości?

Wdrożenie w firmie zarządzania przez wartości nie powinno być jednorazowym aktem, decyzją potwierdzoną uchwałą zarządu, czy eventowym wydarzeniem, ale procesem kulturowym rozłożonym w czasie i konsekwentnie realizowanym. Jego początkiem powinno być jasne zdefiniowanie wartości, w które powinno być zaangażowane możliwie najwięcej osób. Najlepiej zrobić to w formie warsztatów dla różnych grup zatrudnionych. Pytania, na które należy znaleźć odpowiedź to: co jest dla nas ważne, co nas wyróżnia, za co cenią nas inni, ale także my sami oraz jak to się ma do naszej wizji i misji firmy. Na tej podstawie należy wybrać kilka (3-5) kluczowych wartości, z którymi jesteśmy w stanie się najbardziej zidentyfikować i które uznamy za szczególnie istotne. Nie muszą odzwierciedlać tego, co jest aktualnie modne (integracja, innowacja), ale mają być autentyczne, jednoznaczne i obrazowe (solidność, punktualność). Kolejny krok to nadanie każdej wartości konkretnego znaczenia poprzez opis tego, jak ma się ona przejawiać w praktyce, czyli jakich zachowań oczekujemy, a czego nie będziemy tolerować. Dopiero po takim szczegółowym zdefiniowaniu wartości można przystąpić do ich ogłoszenia i wdrożenia. Można to robić choćby małymi krokami, ważne, aby odbywało się to konsekwentnie, jako element codziennych działań, tak długo aż stanie się normą. Główną rolę w procesie tym odgrywają liderzy, którzy stają się w ten sposób ich ambasadorami (ludzie kopiują liderów a nie plakaty). Istotne jest także, aby wartości znalazły odzwierciedlenie we wszystkich procesach firmowych, a zwłaszcza tych z obszaru HR. Podczas rekrutacji, onboardingu, oceny okresowej, spotkań feedbackowych, planowaniu ścieżki kariery zawsze należy kierować się wartościami firmowymi.

Podsumowując wdrożenie zarządzania przez wartości w firmie obejmuje:

1. Zdefiniowanie wartości.
2. Opis tego, jak wartości mają przejawiać się w praktyce.
3. Zakomunikowanie wartości.
4. Zaangażowanie liderów jako ambasadorów wartości.
5. Zakotwiczenie wartości w codzienności.

Zarządzanie przez wartości nie powinno być traktowane jako działanie promocyjne o znaczeniu wizerunkowym. Właściwie wdrożone stanowi bowiem realne wsparcie w codziennej działalności biznesowej, zapewniając poczucie bezpieczeństwa i wspólnoty wszystkim członkom organizacji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie przez cele czy wartości? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jak islam wpływa na kulturę narodową krajów arabskich?

Islam ma ogromny wpływ na kulturę narodową krajów arabskich, kształtując ich zwyczaje, zasady życia społecznego, a także sposób budowania relacji biznesowych. Choć stopień wpływu islamu różni się w zależności od kraju (np. Arabia Saudyjska jest bardziej konserwatywna niż Liban czy Tunezja), to jednak wciąż jest to ważny element ich tożsamości. Normy religijne wpływają na ubiór, zachowanie, prawo (np. szariat w niektórych krajach), jak i codzienne zwyczaje. Spożywanie alkoholu jest tu zakazane (podobnie jak wieprzowiny), a to oznacza, że podarowanie takiego prezentu uznane zostanie za duży nietakt. W krajach arabskich bardzo przestrzega się Ramadanu. Jest to miesiąc, podczas którego stosuje się restrykcyjny post, i dużo miejsca poświęca modlitwie. W tym czasie aktywność w biznesie spada, ludzie mniej podróżują, praca jest często wolniejsza, a jej godziny ulegają znacznemu skróceniu. Spotkania biznesowe mogą odbywać się w nietypowych godzinach, kluczowe decyzje odkładane są na później, przez co negocjacje przedłużają się.

Hierarchia i silne więzi rodzinne

Cechą charakterystyczną kultur arabskich jest silna hierarchiczność. W trakcie prowadzonych rozmów warto zwracać na to uwagę i okazywać szacunek osobom starszym oraz wyższym rangą. Jest to świat pełen gościnności, honoru i bliskich więzi. Rodzina to najważniejsza jednostka społeczna, często wielopokoleniowa. Decyzje podejmuje się tu wspólnie, jednak ostatecznie i tak należy ona do osoby znajdującej się najwyżej w hierarchii. Często obowiązuje podział ról – mężczyzna jako głowa rodziny i kobieta jako opiekunka domu. Warto jednak zauważyć, że w ostatnich latach (głównie za sprawą programów takich jak np. Saudi Vision 2030) to się zmienia i coraz więcej kobiet odgrywa ważną rolę w biznesie (zwłaszcza w Katarze oraz Zjednoczonych Emiratach Arabskich, ale także krajach Magrebu). W kulturze arabskiej starsi mają wysoki status w społeczeństwie, a szacunek okazuje się im poprzez odpowiednie formy zwracania się do nich. W biznesie decyzje podejmowane są przez osoby na najwyższych stanowiskach, dlatego warto dążyć do bezpośredniego spotkania właśnie z nimi. Powszechnie spotykaną praktyką jest korzystanie z pomocy pośrednika, osoby wprowadzającej, która ułatwia nawiązanie takiego kontaktu.

Bez relacji nie ma transakcji

Kultura arabska należy do grupy kultur propartnerskich i ceremonialnych, co oznacza, że więzi i kontakty bezpośrednie są tu kwestią kluczową. Osobiste powiązania są często ważniejsze niż formalne kwalifikacje, a polecenia od wspólnych znajomych zwiększają szanse na sukces. Relacje biznesowe opierają się na zaufaniu, szacunku i odpowiednim podejściu do etykiety. Żeby je zbudować potrzeba czasu i cierpliwości. W krajach arabskich dużą wagę przywiązuje się do spotkań osobistych, podczas których należy poświęcić przynajmniej kilka minut na krótką nieformalną rozmowę. To gospodarz decyduje, kiedy przejść do tematów biznesowych, a pośpiech i ponaglanie uznawane są za niegrzeczne. W kulturze arabskiej można także spodziewać się zaproszenia na kolację w przeddzień właściwych negocjacji. Co ważne, raczej nie porusza się wtedy tematów związanych z biznesem. Sam proces negocjacyjny jest zazwyczaj długi i chaotyczny. Do czasu podchodzi się tu elastycznie, a spóźnienia są akceptowalne i nie wpływają negatywnie na relacje (w przeciwieństwie do kultury niemieckiej). Rozmowy mogą wydawać się początkowo dość ogólnikowe, ponieważ w zamyśle mają na celu zbudowanie zaufania. Arabowie bardzo często stosują multitasking, czyli wykonują kilka czynności w tym samym czasie. W praktyce oznacza to, że podczas spotkania będą wychodzić by coś załatwić, albo odbierać jakieś połączenia telefoniczne. Specjalnością Arabów jest targowanie się, dlatego przygotowując ofertę należy cenę zawyżyć tak, by można było z niej potem zejść w trakcie negocjacji. Decyzje biznesowe często podejmowane są kolektywnie i wymagają wielu konsultacji, co może opóźniać finalizację umowy. Umowy pisemne są ważne, ale w wielu przypadkach osobiste zobowiązanie ma większe znaczenie niż formalny kontrakt.

Różnice w komunikacji – słowa i mowa ciała

W krajach arabskich komunikacja ma charakter wysokokontekstowy, co powoduje, że jest w niej dużo domysłów i aluzji. Tu nie mówi się wprost, a tym bardziej nie krytykuje otwarcie. Robi się tak głównie z szacunku dla rozmówcy, aby nie stawiać go w kłopotliwej sytuacji i aby dzięki temu mógł zachować twarz (analogicznie jak w kulturach azjatyckich). Podobnie jest z odmową, która gdyby była wyrażona w sposób jednoznaczny i stanowczy traktowana byłaby jak obraza. Zamiast mówić nie, stosuje się zwroty typu być może, zobaczymy lub typowe dla tej kultury In shaa’ Allah (Jeśli Bóg zechce). Przedstawiciele świata zachodniego nie rozumieją, że postawa taka wynika z szacunku i opacznie odczytują ją jako niezdecydowanie.

Arabskie przysłowie mówi „Oczy są wrotami duszy”, stąd w kulturze tej bardzo ważne jest utrzymywanie stałego i bezpośredniego kontaktu wzrokowego (co dla nas może być nieco krępujące). Arabowie podczas kontaktów, również tych służbowych, tworzą bardzo mały dystans przestrzenny. Lubią czuć bliskość rozmówcy, stosują dotyk, co dla nas może oznaczać naruszenie tak zwanej strefy komfortu (która w Polsce wynosi 0,5m, a w krajach arabskich tylko 0,3 m). Jednocześnie nadmierna mimika i gestykulacja postrzegana jest przez nich jako brak pewności siebie, spokoju i solidności.

Arabowie witają się uściskiem dłoni, który jest delikatny i dość długi. Nie należy cofać ręki, dopóki nie zrobi tego nasz partner. Jeśli witamy się z kobietą, należy poczekać aż ona pierwsza wyciągnie rękę.

W kontekście mowy ciała warto również pamiętać o tym, by cokolwiek podajemy (wizytówkę, prezent), robić to zawsze prawą ręką, ponieważ lewa uważana jest za nieczystą. Uniesiony do góry kciuk, tzw. „OK”, w kulturze arabskiej jest gestem obraźliwym i należy go bezwzględnie unikać. Podobnie nie należy wskazywać palcem na osobę, z którą rozmawiamy oraz siadać tak by pokazywać podeszwę buta, ponieważ oba te zachowania uznawane są za znieważające.

Choć kultura arabska wydaje się dla Polaków dość egzotyczna, to jednak w pewnych aspektach jesteśmy do siebie podobni. To co mamy wspólnego to gościnność i przypisywanie rodzinie wartości nadrzędnej oraz okazywanie szacunku dla autorytetów.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Arabach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Szwecja, Norwegia, Dania – takie same, czy tylko podobne?

Skandynawia to region w północnej Europie, który tradycyjnie obejmuje: Szwecję (Sverige), Norwegię (Norge) i Danię (Danmark). Często mówi się o nich kraje nordyckie, jednak warto pamiętać, że określenie to jest znacznie szersze, ponieważ  obejmuje także Finlandię, Islandię oraz regiony autonomiczne, czyli Wyspy Owcze, Grenlandię i Wyspy Alandzkie. Trzy pierwsze kraje stanowią trzon Skandynawii i dzielą wspólne dziedzictwo kulturowe, językowe i historyczne. Nacje te na arenie międzynarodowej zawsze pokazują dużą solidarność i życzliwość, jednak we wzajemnych kontaktach nie są wolne od pewnych złośliwości i chętnie opowiadają o sobie dowcipy (podobnie jak my kiedyś o Lechu, Czechu i Rusie). Norwegowie i Duńczycy podśmiechują się ze Szwedów, których uważają za sztywnych i aroganckich. Żartują z ich formalizmu i przesadnej poprawności politycznej. O Duńczykach mówi się natomiast, że są ekstrawertykami Północy, choć jak na standardy europejskie opinia ta i tak wydaje się mocno przesadzana. Powodem do żartów, jest ich zamiłowanie do piwa oraz trudny do zrozumienia język, który brzmi, jakby ktoś mówił z kartoflem w gardle. Norwegów uważa się natomiast za prostodusznych, mało wyrafinowanych, a nawet zacofanych. Podśmiechuje się z ich zamiłowania do natury i życia na łonie przyrody, co szczególnie kontrastuje z duńskim bardziej miejskim stylem. Poza tym każdy wie, że Dania słynie z najlepszych ciast, Norwegia przyrody, a Szwecja najlepszych sąsiadów (tzn. Norwegii i Finlandii).

Mimo istnienia pewnych różnic, mieszkańcy Skandynawii ciągle jednak wykazują wiele cech wspólnych, co pozwala przypisać ich do jednego kręgu kulturowego i zakładać, że w wielu sytuacjach zachowają się, bądź zareagują podobnie.

Skandynawska kultura narodowa wg. Hofstede

Za jednego z najbardziej cenionych badaczy kultury organizacyjnej i narodowej uważa się holenderskiego psychologa społecznego Geerta Hofstede (1928-2020). Jest on miedzy innymi twórcą koncepcji analizy kultur narodowych według jasno określonych przez siebie kryteriów (wymiarów). Kierując się nimi kulturę skandynawską można sklasyfikować następująco:

1. Dystans wobec władzy Skandynawia charakteryzuje się małym dystansem wobec władzy, co oznacza, że społeczeństwa skandynawskie dążą do równości i decentralizacji władzy. Hierarchie są płaskie, a wszyscy członkowie społeczeństwa mają względnie równy dostęp do władzy i zasobów.
2. Unikanie niepewności. Skandynawowie  na poziomie niskim do umiarkowanego unikają niepewności, co powoduje, że są otwarci na nowe idee i innowacje oraz mają większą tolerancję na niepewność i ryzyko. Ludzie ci są zazwyczaj bardziej zrelaksowani w sytuacjach niejasnych i nieprzewidywalnych.
3. Indywidualizm. Skandynawia jest wysoce indywidualistyczna, co oznacza, że jednostki są tam cenione za swoje osobiste osiągnięcia i autonomię. Relacje społeczne są dość luźne.
4. Męskość. Skandynawskie kraje są wysoce sfeminizowane, co powoduje, że wartości takie jak troska o innych, dbałość o jakość życia, równość i współpraca są cenione bardziej niż rywalizacja, sukces zawodowy i asertywność (standardowo przypisywane mężczyznom).
5. Orientacja długoterminowa. Skandynawia cechuje się umiarkowaną orientacją długoterminową. Kraje te cenią tradycję, ale są jednocześnie otwarte na zmiany i innowacje. Ważne dla nich są zarówno planowanie przyszłości, jak i bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów.
6. Pobłażliwość. Kraje skandynawskie są klasyfikowane jako bardziej pobłażliwe, co w praktyce oznacza, że społeczeństwa te cenią sobie wolność wyrażania siebie, życie zgodne z osobistymi pragnieniami oraz pozytywne emocje.

Skandynawowie w życiu codziennym

Społeczeństwa skandynawskie znane są z tolerancji, otwartości na różnorodność i wysokiego poziomu akceptacji dla różnych stylów życia i wyborów osobistych. Cechuje je poprawność polityczna i wysoki poziom zaufania społecznego. Płacą (wysokie) podatki, nie oszukują, chętnie przestrzegają obowiązujących zasad i norm. Skandynawowie nie lubią być pytani o sprawy prywatne, nie rozmawiają też o pieniądzach i zarobkach. Rzadko krytykują polityków, a rodziny królewskie cieszą się u nich powszechną sympatią. Polacy dla odmiany mają tendencję do narzekania na wszystko, co może być postrzegane przez Skandynawów jako pesymizm lub brak proaktywnego podejścia do rozwiązywania problemów.

Skandynawowie są prostolinijni i słowni. Dotrzymują obietnic, bardzo ważna jest dla nich punktualność. W ich kulturze jeżeli jesteś o czasie, to znaczy, że jesteś spóźniony. Cenią sobie czas wolny, rekreację na świeżym powietrzu oraz zdrowy tryb życia. Bliskość natury i aktywności na świeżym powietrzu są ważnym elementem ich życia.

Skandynawowie na tle innych narodowości nie są szczególnie towarzyscy. Preferują izolację, co ma swoje historyczne uzasadnienie, ponieważ w przeszłości mieszkali na odludnych siedliskach, w otoczeniu srogiej natury, gdzie spotkanie obcych wiązało się z zagrożeniem. W kontaktach zachowują dystans fizyczny, źle znoszą poklepywanie po ramieniu. Ogólnie nie lubią chaosu i hałasu, nie rozmawiają głośno w środkach transportu publicznego. W pociągu szukają osobnych miejsc, nie dosiadają się, a podczas podróży wolą patrzeć w okno niż prowadzić konwersację z obcymi. Generalnie nie zagadują ludzi, jeśli nie muszą lub nie mają ku temu wyraźnego powodu

Skandynawowie nie utrzymują raczej kontaktów z sąsiadami, rzadko również zapraszają gości do swoich domów. Wizyty u nich (jeśli już do nich dojdzie)  powinny trwać krótko. W dobrym tonie jest wyjść wcześnie, a następnego dnia koniecznie trzeba podziękować za spotkanie.

Typowe dla nich jest spędzanie czasu we własnym domu w miłej atmosferze, pod kocykiem, z kubkiem gorącej herbaty, przy kominku i świecach. Takie delektowanie się ma nawet swoją specyficzną nazwę tzn. hygge. Skandynawowie są ogromnymi patriotami, czego wyrazem jest eksponowanie na każdym kroku flag państwowych, także na prywatnych posesjach.

Skandynawska kultura pracy, czyli life-work balance w praktyce

Kultura pracy w krajach skandynawskich jest wyjątkowa i wyróżnia się na tle innych w Europie. Opiera się na równowadze (life-work balance), zaufaniu, współpracy i innowacyjności. Dla Skandynawów ważne jest stworzenia takiego środowiska pracy, które będzie nie tylko efektywne, ale także przyjazne i wspierające indywidulany rozwój. Dbałość o dobrostan pracowników jest tu normą. Wyrazem tego jest dostępność do różnych udogodnień, takich jak dobrze wyposażone biura, programy wsparcia dla pracowników i różnorodne inicjatywy promujące zdrowie, ale także krótsze bądź elastyczne godziny pracy oraz urlopy macierzyńskie, ojcowskie i rodzinne, które są nie tylko chętnie przyznawane, ale i znacznie dłuższe niż w wielu innych krajach.

W skandynawskich miejscach pracy hierarchia i tytuły nie są ważne, a struktury organizacyjne zwykle płaskie. Relacje między pracownikami a menedżerami są nieformalne, a komunikacja między nimi swobodna i bezpośrednia. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu, niezależnie od zajmowanego stanowiska oraz dzielącej ich różnicy wieku. Każdy traktowany jest z równym, należnym mu szacunkiem i ma prawo wyrazić swoją opinię, co tylko odzwierciedla egalitarne wartości tych społeczeństw

Komunikacja w stylu skandynawskim

Styl komunikacji Skandynawów jest “niskokontekstowy”, co oznacza, że większość informacji jest zawarta w samych słowach, a nie w kontekście czy niewerbalnych wskazówkach. To przeciwieństwo “wysokokontekstowego” stylu, gdzie dużo zależy od sytuacji, tonu głosu, relacji między rozmówcami itp. Skandynawowie mówią wprost co myślą i czują, nie stosują eufemizmów i subtelnych aluzji, co sprawia, że ich wypowiedzi są jasne i jednoznaczne. Ważne dla nich jest szybkie przechodzenie do sedna sprawy z pominięciem zbędnych formalności. W swoich wypowiedziach koncentrują się na konkretach, unikając nadmiernych opisów. Cenią sobie zwięzłość i klarowność, co jest widoczne zarówno w codziennych rozmowach, jak i w oficjalnych dokumentach czy prezentacjach. Mogą mieć trudności z bardziej pośrednim i dyplomatycznym stylem komunikacji, który bywa preferowany w Polsce, gdzie czasem unika się bezpośrednich stwierdzeń, by zachować uprzejmość lub nie urazić rozmówcy. Z kolei Polacy, którzy mogą unikać konfrontacji i otwartego wyrażania swojego zdania w obawie przed konfliktem, mogą być postrzegani przez nich jako mało zdecydowani lub niepewni.

Chociaż Skandynawowie są bezpośredni, starają się unikać otwartej konfrontacji i agresywnej komunikacji. Konflikty rozwiązywane są w sposób spokojny i opanowany, w duchu asertywności.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Skandynawach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura pracy w Niemczech

Społeczeństwo niemieckie uchodzi za jednorodne i przestrzegające ogólnie panujących norm i zasad. Ich kultura jest monochroniczna, co oznacza mocne przywiązanie do punktualności, przepisów oraz wszelkich planów i harmonogramów. Niemcy są zorganizowani i obowiązkowi, pracują według jasno określonych procedur i źle znoszą nieprzewidywalność. Dają z siebie dużo, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Praca jest dla nich ważna, dlatego wykonują ją solidnie i z zaangażowaniem.  Na tle innych narodowości wyróżnia ich perfekcjonizm, metodyczność, skrupulatność i zawsze podkreślana punktualność. Ich kulturę charakteryzuje także szacunek dla hierarchii, która w miejscu pracy jest wręcz sprawą nadrzędną (np. starsi pracownicy wchodzą do sali konferencyjnej zawsze jako pierwsi). Decyzje podejmuje się na podstawie przyjętych wcześniej procedur, wysoce niewskazane jest omijanie hierarchii służbowej.

Przy pierwszym spotkaniu można mieć wrażenie, że Niemcy są dość zdystansowani, nieco oschli i hermetyczni, a nawet sztywni. Bardzo wyraźnie rozdzielają życie prywatne od zawodowego. Nie mają w zwyczaju by utrzymywać bliskie prywatne relacje z osobami, które znają z pracy, nie spoufalają się także z partnerami biznesowymi. Zaproszenie do odwiedzin w ich własnym domu można uznać za ewenement. Gdy podobną propozycję złoży się Niemcowi, a on odmówi, nie powinniśmy mu jej ponownie składać aż do momentu, gdy sam się do niej nie odniesie. Gdy będziemy nalegać, możemy zostać odebrani  jako osoby nachalne, naruszające zasady prywatności i nie szanujące wolnej woli drugiego człowieka. 

Formalizm w komunikacji

Niemcy w porównaniu z Polakami uchodzą za dość zdystansowanych i zimnych. W kontaktach międzyludzkich są powściągliwi, starają się raczej nie okazywać uczuć. W przeciwieństwie do południowych Europejczyków unikają szerokich gestów, wyrazistej mimiki, a przerywanie rozmówcy uważają za niestosowne. Zachowanie niewerbalne w kontaktach biznesowych z Niemcami najlepiej jest ograniczyć do wzajemnego zwrócenia się do siebie twarzą. Na powitanie podaje się rękę, ale poza mocnym uściskiem dłoni, dotykanie w miejscu pracy uważane jest za niestosowne. Niemcy chronią swoją przestrzeń osobistą, dlatego podczas rozmowy lepiej jest stać co najmniej metr lub dwa od nich. Jednocześnie bardzo ważne jest dla nich stałe podtrzymywanie kontaktu wzrokowego. Taka postawa ma świadczyć o szczerości intencji (kto kłamie nie patrzy w oczy), być wyrazem szacunku oraz dowodem pełnego poświęcenia uwagi rozmówcy.

Niemcy silnie identyfikują osobę z jej funkcją zawodową, co powoduje, że nazwisko jest dla nich tak samo ważne jak posiadany tytuł (np. Dipl.-Ing., Dr. Prof.). Na gruncie zawodowym oczekują, że będzie on używany zarówno w trakcie rozmowy, jak i podczas prowadzenia korespondencji. W języku niemieckim istnieją tylko dwie formy zwracania się do kogoś, tzn. na ty (Marta) lub na Pan/Pani z użyciem nazwiska (Frau Nowak). Oznacza to, że nie stosują oni znanej z języka polskiego formy pośredniej Pani Marto (Frau Marta). Niemcy rzadko mówią sobie po imieniu, nawet jeśli prawie codziennie widują się w pracy.

Niemcy cenią sobie otwartą komunikację, asertywność i bezpośrednie wyrażanie krytyki, co przez wielu Polaków może być odbierane jako chęć dominacji, a nawet wyraz arogancji. Lubią by sprawy nazywać wprost, a nie krążyć wokół nich. Polski sposób mówienia wywołuje u nich niepewność i irytację. Zamiast oczekiwanego precyzyjnego i jednoznacznego komunikatu otrzymują jedynie fragmenty wyrażonych werbalnie informacji, którym towarzyszy dużo aluzji i niedomówień, niezrozumiała mimika i gesty oraz trudna do interpretacji intonacja. U Niemców powoduje to dyskomfort i poczucie niejasności sytuacji, ponieważ w ich odczuciu słowa stoją w sprzeczności z mową ciała. Nie lubią także typowego dla Polaków spiralnego budowania wypowiedzi, które polega na tym, że zaczyna się od łagodzącego wprowadzenia (tzw. zagajenia) i dopiero później stopniowo przechodzi się do tematyki właściwej (czyli przechodzi się do rzeczy). Dla niemieckich rozmówców decydujące jest koncentrowanie się na przedmiocie i celu komunikacji, a nie na budowaniu relacji. Niemcy mają poważny stosunek do wielu spraw, dlatego na żarty pozwalają sobie jedynie w gronie najbliższych, rzadko natomiast przy osobach obcych lub takich, które znają słabo.

Niemiecki Ordnung muss sein, czyli porządek musi być

Dla Niemców, zgodnie z tradycją historyczną, ogromne znaczenie mają przepisy i reguły, których nie zmienia się bez poważnego uzasadnienia. W kraju tym istnieją jasno określone zasady życia społecznego (nie hałasować, sortować śmieci), których ludzie chętnie przestrzegają. Normą jest zgłaszanie nieprawidłowości w zachowaniu innych ludzi odpowiednim służbom, co przez wielu traktowane jest wręcz jako forma dojrzałości obywatelskiej. Niemcy nie wahają się złożyć reklamacje, bo skoro za coś zapłacili, to oczekują najwyższej jakości.

Obywatele tego kraju szanują prawo i urzędy państwowe, a biurokracja nie jest dla nich aż takim wyzwaniem, jak dla nas. Niemcy lubią procedury, oficjalne załatwianie spraw i nie mają problemu z czekaniem na ich rozstrzygnięcie. Polacy, którzy są dość niecierpliwi, tego nie rozumieją, tym bardziej, że mają zupełnie inny stosunek do prawa, które lubią naginać w myśl zasady, że przepisy mają być dla ludzi a nie odwrotnie.

Dla Niemców bardzo ważna jest punktualność, która jest dla nich wartością samą w sobie. Bardzo cenią swój czas i wymagają tego samego od innych. W kulturze niemieckiej nawet 5 minut spóźnienia to już dość duży nietakt. Pod tym względem Polacy i Niemcy znacznie różnią się od siebie. Podczas gdy my potrafimy spotykać się spontanicznie i nie trzymamy się sztywno ustalonych godzin, organizacja spotkania w warunkach niemieckich może potrwać kilka tygodni (jeśli nie miesięcy), a spóźnienie bądź odwołanie go na krótko przed ustalonym terminem może być potraktowane jako personalna obraza.

Niemiecka kultura prowadzenia biznesu

Niemiecka kultura biznesu jest dość mocno sformalizowana i prezentuje bardzo techniczne podejście do prowadzenia interesów. Niemcy są konkretni i tego samego oczekują od swoich partnerów.Szybkość nie jest dla nich tak ważna jak dokładność. Niemieckie firmy znane są z tego, że patrzą długoterminowo. Choć fazy planowania są u nich dłuższe, to jednak samo wdrażanie trwa już krótko i ujawnia znacznie mniej błędów niż w kulturach, które są nastawione na szybkie wykonywanie zadań. W gospodarce niemieckiej obowiązują wysokie normy jakości, surowe zasady bezpieczeństwa pracy i ostre przepisy ekologiczne. Wydajność należy do najwyższych na świecie.

Niemcy postrzegani są jako dobrzy organizatorzy, którzy potrafią uporządkować pozornie niepasujące elementy, a nawet przekształcić je w schemat. Nie znoszą spontanicznego załatwiania spraw, ponieważ improwizację utożsamiają z niekompetencją. Oczekują rygorystycznego przestrzegania warunków umowy, trzymania się terminów i dostarczania produktów dokładnie takiej jakości, na jaką się umówili. W sytuacji nieoczekiwanej zmiany tracą pewność siebie i odczuwają duży dyskomfort psychiczny. Pod tym względem zdecydowanie lepiej radzą sobie Polacy, którzy są bardziej odporni i szybciej znajdują kreatywne rozwiązania.

Niemcy poważnie traktują społeczną odpowiedzialność biznesu, która w ich kraju regulowana jest licznymi przepisami. Uwielbiają wszelkiego rodzaju certyfikaty, dyplomy czy świadectwa ukończenia kursów, dlatego w kontaktach handlowych warto się nimi wspierać. Poza tym przywiązują dużą uwagę do detali, które w Polsce uważane są za mało istotne.

Niemcy zorientowani są na efektywność, dlatego ich spotkania biznesowe mają jasno określony porządek, formalny charakter i zdecydowany przebieg. Na koniec praktykowane jest podsumowanie ustaleń w formie pisemnej. Do negocjacji podchodzą ostrożnie i metodycznie. Przed podjęciem decyzji wszystkie fakty i liczby dokładnie analizują, co może potrwać jakiś czas, dlatego rozmowy handlowe z nimi wymagają cierpliwości.

W prowadzeniu interesów z Niemcami ważne jest bycie słownym, precyzyjne ustalanie każdego szczegółu oraz bycie przygotowanym na bezpośredni feedback (krytykę) w sytuacji, gdy coś okaże się niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Niemcach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Choć wielu menedżerów ma świadomość tego, jakie korzyści można uzyskać dzięki właściwe prowadzonej komunikacji wewnętrznej, to jednocześnie rzadko potrafi nią profesjonalnie zarządzać. Bardzo często próbuje się ją usprawniać poprzez wdrażanie kolejnych narzędzi (np. infokiosków, aplikacji mobilnych), zapominając przy tym, że komunikacja wewnętrzna, aby spełniała swoją pozytywną funkcję, musi być oparta na przejrzystej wizji i świadomości celu, a nie jedynie kreatywnych pomysłach.

Usprawnianie komunikacji wewnętrznej zawsze zaczyna się od analizy

Stworzenie efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej wymaga opracowania strategii, która będzie wyrazem wizji, a następnie wdrożenia konkretnych narzędzi, które ją urealnią. W praktyce chodzi przede wszystkim o udrożnienie kanałów komunikacyjnych, co umożliwi swobodny przepływ informacji i jednocześnie stworzy przestrzeń do budowania relacji międzyludzkich.

Opracowanie dobrego tzn. efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej zaczyna się od przeprowadzenia szeregu analiz i zebrania danych, na bazie których tworzona jest strategia. Musi być ona dopasowana do tej jednej konkretnej organizacji, ponieważ w tym wypadku nie ma równie dobrych rozwiązań dla każdego. Praktyka pokazuje, że często, to co sprawdzi się w jednej organizacji, może paradoksalnie wywołać falę krytyki i niezadowolenia w innej.

Opracowując system komunikacji wewnętrznej należy wziąć pod uwagę wiele czynników. Należą do nich między innymi wielkość organizacji, stopień jej rozproszenia (ilość filii), strukturę zatrudnienia (różnice wynikające z wieku czy wykształcenia pracowników), dotychczasowy sposób komunikacji (wynikający zarówno z kultury organizacyjnej, jak i dotychczas wykorzystywanych kanałów komunikacyjnych), ale także posiadane zasoby własne (finansowe i personalne), które mogą ułatwiać bądź utrudniać wdrożenie najlepszych nawet pomysłów.

Lista kontrolna efektywnej komunikacji wewnętrznej

Komunikacja wewnętrzna tworzy swego rodzaju system naczyń połączonych, gdzie wszelkie zaniedbania w jednym z obszarów mogą wywołać lawinę negatywnych skutków w innych. Na komunikację wewnętrzną należy patrzeć całościowo, dostrzegać zależności między poszczególnymi jej elementami, nie zapominając przy tym o starej maksymie, że diabeł tkwi w szczegółach.

Tworząc, a raczej usprawniając istniejący system komunikacji wewnętrznej (bo przecież komunikacja niezależnie od tego, czy obszar ten jest świadomie zarządzany czy nie, zawsze zachodzi) warto pamiętać o pewnych zasadach. Ważne są:

1. Zgodność komunikacji z kulturą organizacyjną. Komunikacja wewnętrzna z jednej strony tworzy, z drugiej jest wyrazem kultury organizacyjnej. To dobre narzędzie kształtowania pożądanej kultury organizacyjnej, ale także źródło informacji o tym, jaka ona jest. Widać to zarówno przy onboardingu nowych pracowników, jak również w bieżącej działalności operacyjnej. Warto pamiętać, że wszelkie zmiany w systemie komunikacji wewnętrznej będą miały wpływ na kulturę organizacyjną. Jednocześnie istniejąca kultura organizacyjna może skutecznie blokować wdrażanie jakichkolwiek nowych pomysłów.
2. Pozyskanie informacji zwrotnej. Komunikacja może ograniczać się do przekazywania informacji (komunikacja jednostronna), albo być dialogiem (komunikacja dwustronna). Opracowując system komunikacji wewnętrznej warto zadbać o wdrożenie narzędzi, które umożliwiłyby bieżącą wymianę opinii. Mogą to być okresowe ankiety, dedykowane temu spotkania pracownicze, czy też narzędzia w rodzaju tablicy PDCA
3. Personalizacja. Nie każda informacja jest tak samo ważna dla każdego. Dotyczy to zwłaszcza dużych firm, zatrudniających wiele setek, a nawet tysięcy osób. Opracowując system komunikacji wewnętrznej należy wcześniej dokonać segmentacji wszystkich pracowników ze względu na ich potrzeby informacyjne i zwyczaje i na tej podstawie tworzyć dedykowane im platformy, na których zamieszczane będą dopasowane do nich komunikaty.
4. Storytelling. W komunikacji nie chodzi tylko o przekazanie informacji, ale budowanie relacji i zaangażowania. Ludzie łatwiej zidentyfikują się z firmą, gdy będą w stanie się w niej umiejscowić, także emocjonalnie. Storytelling, czyli odwołanie się do wspólnych historii i przeżyć, umożliwia tworzenie głębszych więzi między pracownikami a firmą.
5. Spójność komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Choć komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna dotyczy różnych grup docelowych i obejmuje nieco inne treści, to należy pamiętać, aby nie były one ze sobą sprzeczne. Ważną kwestią jest także kolejność informowania. Zawsze należy zaczynać od pracowników, a dopiero później przekazywać komunikat do odbiorców zewnętrznych.
6. Komunikacja crossmedialna. Skuteczność dotarcia z informacją do odbiorcy w znacznym stopniu zależy od doboru kanału komunikacyjnego. Ludzie mogą mieć różne preferencje wynikające z ich przyzwyczajeń, czy charakteru pracy, dlatego tworząc system komunikacji wewnętrznej warto uwzględnić w nim wiele rodzajów mediów, tzn. zarówno te tradycyjne (jak tablice ogłoszeń), jak i cyfrowe.
7. Krótko i zwięźle. Wszyscy jesteśmy codziennie  zalewani masą informacji. Dotyczy to także miejsca pracy. Wyniki badań pokazują, że łatwiej pozyskać uwagę odbiorcy, gdy informacja będzie krótka i treściwa. Poza różnego rodzaju analizami i wyjaśnieniami warto dostarczać pracownikom krótkie streszczenia i podsumowania, także w formie infografik, a nawet filmików w formacie TikTokowym.
8. Pomiar efektywności. Mierzenie skuteczności komunikacji wewnętrznej jest trudne, ale nie jest niemożliwe. Ocenie można poddawać zarówno ogólny koncept (czyli strategię) i poziom realizacji zamierzonych celów komunikacyjnych, jak i przydatność poszczególnych narzędzi. Komunikacja w swej naturze jest procesem dynamicznym, dlatego warto okresowo sprawdzać jej efekty i być otwartym na różnego rodzaju zmiany i modyfikacje.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Jak usprawnić komunikację wewnętrzną w firmie first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultury narodowościowe Polski i Chin mają pewne cechy wspólne

W przypadku przeprowadzania fuzji i przejęć bardzo ważne jest by na możliwie wczesnym etapie przyjrzeć się kulturom organizacyjnym łączących się przedsiębiorstw. W transakcjach o charakterze globalnym szczególnie istotna jest świadomość występowania różnic na poziomie narodowościowym, które poprzez swoje głębokie uwarunkowania historyczne są znacznie trudniejsze do zasymilowania niż jakiekolwiek inne.

Kultury polska i chińska mimo wielu oczywistych różnic, na poziomie ogólnym wykazują pewne cechy wspólne.  Obydwie, choć w różnym natężeniu, są propartnerskie oraz ceremoniale. We wzajemnych kontaktach zwraca się w nich uwagę na status i pozycję społeczną osób, uwzględniając przy tym ich wiek i płeć. Stosuje się także pewne rytuały, które mają służyć okazywaniu szacunku jak np. odpowiedni ubiór, sposób powitania, czy wręczanie prezentów. To co obydwie kultury odróżnia to stosunek do czasu oraz inne jego pojmowanie. Podczas gdy w kulturach monochronicznych przywiązuje się wagę do punktualności i harmonogramów, to kultury polichroniczne są tego zaprzeczeniem.

Różnicę między Chińczykami i Polakami można także zaobserwować w ich codziennym zachowaniu. Podczas, gdy ci pierwsi są bardzo powściągliwi w okazywaniu emocji, my nie mamy z tym problemu i jesteśmy narodem dość ekspresyjnym (choć nie tak bardzo jak na przykład mieszkańcy południowej Europy)

Chiński sposób komunikacji

Chińczycy przywiązują dużą wagę do komunikacji niebezpośredniej, ponieważ w ich kulturze znaczenie ulokowane jest w kontekście (jest to kultura wysokokontekstowa). Zakładają oni, że rozmówca potrafi domyślić się wielu ważnych kwestii i umie czytać między wierszami, dlatego też słowo nie jest dla nich najważniejszym środkiem przekazu. Współpraca z Chińczykami wymaga zatem znacznie bardziej rozbudowanego przekazu oraz zachowania określonych rytuałów komunikowania i ceremoniałów, które będą wyrażały szacunek dla partnera. Chińczycy w swej naturze są znacznie bardziej powściągliwi niż Polacy, prawie wcale nie gestykulują, stosują ograniczoną mimikę twarzy, przez co odczytanie ich prawdziwych intencji staje się dla Polaków trudne. Kulturowo unikają oni także otwartego mówienia „nie”, co może wzbudzić podejrzenia, że nie potrafią podejmować decyzji. Podobnie „tak” dla Chińczyków nie zawsze oznacza potwierdzenie, a często jest po prostu wyrazem szacunku, respektu, a czasem wręcz maską, za którą kryje się zupełna dezorientacja. Również gest kiwania głową ma inne znaczenie w obydwu kulturach. Podczas gdy w Polsce oznacza on aprobatę, w Chinach nie jest wyrazem poparcia, czy zgody na to, co mówi partner, lecz stanowi jedynie potwierdzenie tego, że druga osoba nas słucha, co jednak nie znaczy jeszcze, że się z nami zgadza.

Kultura narodowościowa a sposób prowadzenia negocjacji

W przypadku transakcji fuzji i przejęć różnice kulturowe uwidaczniają się już na wczesnym etapie negocjacyjnym. Podczas gdy Chińczycy zorientowani są na proces, to dla przedstawicieli świata zachodniego najważniejszy jest rezultat. Na tym tle może dochodzić do wielu nieporozumień i wzajemnych oskarżeń. To co dla jednych będzie oznaczało budowanie dobrej atmosfery, przez drugich może być odbierane jako niezdecydowanie i niepotrzebne przeciąganie procesu.

Różnice w sposobie pracy

Kultura narodowościowa ma bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjną, a ta wyraża się między innymi w sposobie pracy. Zauważalną różnicą między światem Wschodu i Zachodu jest kwestia czasu. W Chinach podczas relacji biznesowych nikt się nigdzie nie spieszy, nie obowiązuje zasada czas to pieniądz, tak często stosowana na Zachodzie. W naszym kraju nie przykłada się również zbyt dużej wagi do planowania w długiej perspektywie. Kultura chińska natomiast na tym właśnie wyrosła, co powoduje, że ich firmy są zawsze zorientowane na długofalową współpracę i jednorazowe korzyści nie są dla nich żadnym celem. To u Polaków może wzbudzać zdziwienie, a czasami wręcz frustrację, kiedy widzą, że Chińczycy w ogóle nie są zainteresowani wykorzystaniem pojawiających się nagle okazji biznesowych.

Innym problemem uwarunkowanym kulturowo jest tzw. wielowładztwo, które wynika kolektywistycznego charakteru Chin. W chińskich firmach normą jest włączanie we wszelkie procesy decyzyjne większego grona osób i rozkładanie na nie odpowiedzialności, podczas, gdy dla polskich przedsiębiorców bywa to niezrozumiałe, a czasem wręcz nieakceptowalne.

Guanxi, czyli zrób wszystko by nie utracić twarzy

Na Zachodzie sytuacje biznesowe i ludzi ocenia się zazwyczaj w kategoriach dobry-zły lub prawdziwy-fałszywy. Tradycja chińska natomiast nie jest już w tym względnie tak bardzo jednoznaczna. Wiarygodność jednostki ocenia się tu przez pryzmat „twarzy”, co powoduje, że wszyscy koncentrują się na tym by jej nie utracić. Zjawisko to jest uwarunkowane historycznie i ma swoją nazwę – guanxi. Chińczycy unikają komunikatów, które mogłyby kogoś wprawić w zły nastrój, podważyć autorytet lub naruszyć jego godność. Potrafią być przy tym tak uprzejmi (szczególnie gdy nie chcą urazić szefa czy partnera z zagranicy), że dochodzi niekiedy do zablokowania przepływu istotnych dla firmy informacji. Choć taka postawa może wydawać się szlachetna, to jednak znacznie utrudnia prowadzenie interesów. Z punktu widzenia kultury zachodniej skutkuje niedomówieniami, brakiem jednoznacznych decyzji i ostatecznie konfliktami. Mając świadomość tego zjawiska warto od samego początku jasno przedstawiać swoje potrzeby i oczekiwania, ponieważ tylko bezpośrednie komunikowanie ma szansę zwiększyć efektywność działania we współpracy z Chińczykami.

– – – – – – – – – –

Wspieram firmy z procesie integracji pofuzyjnej. Zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Chińczykach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Trudne emocje pracowników po połączeniu firm

Połączenie firm to zawsze punkt zwrotny w życiu zawodowym (i nie tylko) ich pracowników. To czas znacznej niepewności, obaw o przyszłość oraz stres związany ze zmianą. Dotychczasowa rutyna zastępowana jest nowymi wymaganiami, nierzadko trudnymi do zaakceptowania. Dla wielu osób połączenie wiąże się nie tylko ze zmianą zakresu obowiązków, ale także środowiska pracy. W firmie pojawiają się nowe osoby, które trzeba albo wdrożyć, albo się im podporządkować. Pojawiają się wątpliwości i lęk o zachowanie miejsca pracy, który skutkuje ambiwalentnymi uczuciami i prowadzi do sprzecznych postaw. Z jednej strony ludzie chcą się wykazać, z drugiej ukryć, zginąć w tłumie, tylko po to, by przeczekać najgorszy dla nich czas. Napięcie rośnie, konflikty eskalują, a podział na my i oni się wyostrza. Jednocześnie zarządzający, sami zajęci walką o utrzymanie pozycji, wymagają od swoich podwładnych zaangażowania i współpracy z osobami, które dotychczas uznawane były przez nich za wrogów, bo pracowały w konkurencyjnej firmie.

Postawa pracowników jest pochodną atmosfery towarzyszącej połączeniu

Wzajemne nastawienie pracowników łączących się firm w znacznej mierze zależy od ich wcześniejszych wspólnych doświadczeń, a zatem, czy byli oni bezpośrednimi konkurentami, czy ich relacje opierały się na współpracy, czy też w ogóle nie mieli ze sobą żadnych kontaktów. Istotna jest również atmosfera w jakiej odbywa się połączenie. Gdy jest ono wrogie, emocje wobec partnera biznesowego także takie są. Jeśli natomiast firma jest w bardzo trudnej sytuacji i przejęcie ma ją uratować przed likwidacją, to inwestor, przynajmniej na początkowym etapie, traktowany jest przyjaźnie i z szacunkiem.

Niezależnie od tego, jaka była sytuacja wyjściowa łączących się firm i ich nastawienie względem siebie, proces integracji międzyludzkiej i ich dopasowania kulturowego może okazać się dla obu stron bolesny. Zwykle obejmuje on trzy fazy tzn. nawiązanie kontaktu, konflikt oraz dopasowanie.

Pierwsze kontakty i co z nich wynika?

Do nawiązania pierwszego kontaktu między pracownikami łączących się firm dochodzi zwykle wkrótce po podpisaniu umowy. Okoliczności i charakter relacji jakie wówczas powstaną zależą przede wszystkim od siły kultur obydwu organizacji oraz rodzaju transakcji (na przykład czy było to wrogie przejęcie, czy też doszło do fuzji równorzędnych partnerów). Po połączeniu bardzo często ujawniają się różnego rodzaju konflikty, których nasilenie jest wprost proporcjonalne do częstotliwości wzajemnych spotkań oraz ilości koniecznych do rozwiązywania problemów. Zwykle mniej konfliktogenne są fuzje i przejęcia konglomeratowe (firmy pozostają ekspertami na swoim obszarze, nie ma wchodzenia we wzajemne kompetencje). Znacznie gorzej jest natomiast w przypadku połączeń między firmami działającymi na tym samym rynku, dysponującymi zbliżoną technologią, bądź w jakikolwiek inny sposób do siebie podobnymi. Konieczność ujednolicania procedur i standardów działania (zwłaszcza gdy obie grupy pracowników nie chcą zmieniać swoich przyzwyczajeń, a wręcz bardzo zależy im na utrzymaniu dotychczasowego sposobu pracy), a także realne zagrożenie utratą zatrudnienia (redukcja dublujących się stanowisk) powodują, że konflikty są wręcz nie do uniknięcia. Ten początkowy impas możliwy jest jednak do przezwyciężenia. (Samo)świadomość i wynikająca z niej postawa oraz właściwe zarządzanie prowadzą ostatecznie do wzajemnego dopasowania i rzeczywistej integracji.

Integracja międzyludzka poprzez dopasowanie kultur organizacyjnych

Integracja międzyludzka nierozerwalnie wiąże się z dopasowywaniem kultur organizacyjnych. Są to dwa obszary, które się wzajemnie przenikają i na siebie wpływają. W pierwszej fazie, czyli nawiązania kontaktu, firmy albo stwierdzają, że są do siebie podobne, albo uznają, że dzielą je istotne różnice. W przypadku, gdy kupujący pojawia się w roli wybawcy ratującego firmę przed upadłością, oceniany jest wręcz entuzjastycznie. Jego inność nikomu nie przeszkadza, a nawet może być postrzegana jako zaleta. Jeśli natomiast dochodzi do wrogiego przejęcia, nastawienie do partnera z gruntu jest negatywne. Wszędzie dostrzega się różnice, które tylko zwiększają krytykę. Druga faza integracji to kryzys we wzajemnych stosunkach. Wynika on z eskalacji problemów oraz zawiedzionych nadziei jednej lub obydwu stron. Ten impas trwa zwykle kilka miesięcy, czasem ponad rok, po czym firmy przechodzą do kolejnego etapu (trzeciej fazy), czyli wzajemnego dopasowania i stworzenia nowej kultury. Okazuje się, iż firmy, które początkowo miały negatywny stosunek do przejmującego partnera mogą z czasem zmienić swoje nastawienie i podjąć współpracę, podczas gdy organizacje oceniane jako podobne coraz bardziej oddalają się od siebie.

Integracja międzyludzka i dopasowanie kultur organizacyjnych jest jednym z trudniejszych wyzwań fuzji i przejęć. Efekt końcowy takiego zbliżenia nie zawsze możliwy jest do przewidzenia, ponieważ zależy od wielu różnych, często trudno uchwytnych czynników. Na jego powodzenie, poza wyborem właściwej strategii (która pozwoliłaby osiągnąć oczekiwany poziom harmonii między partnerami), istotny wpływ ma pozostawiony firmom i dający im poczucie bezpieczeństwa zakres swobody oraz sposób zachowania (poziom dominacji) silniejszej organizacji. Ostateczny sukces takiego przedsięwzięcia zależy jednak przede wszystkim od stosunku pracowników i kierownictwa do samej transakcji, jak również podjęcia przez firmę działań mających na celu emocjonalne wsparcie pracowników podczas tego procesu.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Integracja międzyludzka, czyli jak się dopasować po fuzji bądź przejęciu first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Due diligence to kluczowy element przygotowania fuzji

Due diligence to kompleksowe badanie kondycji firmy, które z reguły zlecane jest przez zewnętrznego inwestora, zainteresowanego jej kupnem. Celem tych działań jest zebranie niezbędnych informacji potrzebnych do wyceny i tym samym sprawdzenie, czy oferta jest rzeczywiście korzystna. Kontrola taka obejmuje całe przedsiębiorstwo i różne jego aspekty – zarówno te finansowe, prawne, podatkowe, rynkowo-sprzedażowe, kadrowe, jak i wizerunkowe. To bardzo ważne, aby przed zamknięciem sprzedaży inwestor dobrze poznał firmę, którą chce kupić, miał świadomość zarówno jej mocnych jak i słabych stron, by na tej podstawie mógł następnie przygotować dalszy plan działań. Z punktu widzenia powodzenia fuzji istotne jest aby przy przeprowadzaniu due diligence nie pomijać żadnych elementów, nawet tych nieoczywistych. Jednym z nich może być np. kultura organizacyjna, która jak pokazuje praktyka, rzadko kiedy jest badana, co w konsekwencji na etapie integracji pofuzyjnej skutkuje wieloma nieporozumieniami, a nawet konfliktami. 

Różnice kulturowe są jedną z częstych przyczyn niepowodzenia fuzji

Firma, która łączy się z inną organizacją powinna mieć świadomość, że znaczne różnice kulturowe przejawiające się w odmiennym sposobie myślenia i działania mogą zniweczyć cały trud połączenia. Żeby uniknąć ewentualnych nieporozumień i konfliktów i tym samym wzmocnić współpracę między zespołami warto je wcześniej dobrze poznać. W pierwszej kolejności inwestor powinien dokonać identyfikacji własnej kultury (tzw. self due dilligence), a w fazie transakcyjnej, gdy ocenia się partnera, także jego kultury. Za idealną należałoby uznać sytuację, w której analiz takich dokonuje się w zbliżonym czasie i przy użyciu takich samych narzędzi, wtedy bowiem łatwiej jest o adekwatne porównanie wyników. W praktyce zdobycie informacji na temat kultury organizacyjnej partnera nie jest jednak takie łatwe. Związane jest to z tym, iż firmy rzadko dysponują taką wiedzą, a jeśli już, to uważają ją za tajemnicę, której nie należy ujawniać. Wiele oporów budzi w nich także propozycja przeprowadzenia tego typu analiz zanim jeszcze zostaną podpisane ostateczne umowy. Tymczasem bez porównania kultur organizacyjnych firm przed połączeniem, ryzyko niepowodzenia transakcji istotnie wzrasta.

Due diligence kultury organizacyjnej to coś więcej niż pierwsze wrażenie

Prosta identyfikacja kultury organizacyjnej pomaga w ocenie szans powodzenia transakcji, ale zazwyczaj nie wystarcza, aby dokonać wyboru możliwie najlepszej strategii integracji po fuzji. Efektywne dopasowanie wymaga bowiem nie tylko świadomości istnienia rozbieżności między organizacjami, ale także wyznaczenia obszaru koniecznych zmian oraz określenia sposobu ich wprowadzenia. Podjęcie stosownych decyzji powinno być dobrze przemyślane i poprzedzone odpowiednimi analizami porównawczymi przeprowadzanymi już po połączeniu. Do najczęściej wykorzystywanych narzędzi analizy kultury organizacyjnej należą:

1. Badania ankietowe

2. Obserwacja i słuchanie

3. Wywiady indywidualne i grupowe

4. Workshopy służące postawieniu ostatecznej diagnozy.

Badania ankietowe to popularne narzędzie due diligence kultury organizacyjnej

Badania ankietowe służą zebraniu najważniejszych informacji i opinii na temat firmy i samego połączenia. W zależności od przyjętego celu można nimi obejmować wszystkich pracowników, albo tylko ich część (najczęściej gdy w planie są jeszcze inne działania).  W tym drugim przypadku uzyskane wyniki nie powinny stanowić podstawy do wyciągania wniosków i ocen końcowych, ale raczej sygnalizować dalszy sposób postępowania. Najlepiej jest je traktować jako wstęp do kolejnych analiz, o bardziej pogłębionym charakterze. Ankieta powinna być tak skonstruowana, aby poza odpowiedziami do wyboru znalazły się w niej także pytania otwarte. Poruszane kwestie powinny dotyczyć różnych aspektów kultury organizacyjnej, zarówno tych związanych z bieżącą działalnością operacyjną, polityką personalną, jakością zarządzania i współpracy, ale także odnosić się do wartości i relacji międzyludzkich,

Wywiady indywidualne i grupowe pomagają głębiej poznać kulturę organizacyjną

Bardzo wartościowym narzędziem badania kultury organizacyjnej są wywiady indywidualne i grupowe. Podczas specjalnie organizowanych spotkań i rozmów zbiera się opinie na temat firmy, bądź też konfrontuje się pracowników z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań ankietowych. Największą zaletą tej metody jest możliwość pogłębionej dyskusji i identyfikacji głęboko ukrytych motywacji ludzi. Przyjmuje się, że wywiady grupowe powinny trwać ok. 1,5 godziny, a indywidualne godzinę. Na zakończenie wszystkie informacje zebrane podczas badań ankietowych, obserwacji, słuchania oraz wywiadów pogłębionych powinny zostać zaprezentowane osobom zajmującym najwyższe stanowiska w firmie podczas tzw. workshopów diagnostycznych. Grupa taka powinna liczyć maksymalnie 20–25 osób, a same warsztaty trwać jeden dzień. Celem takich spotkań powinno być znalezienie rozwiązania dla zidentyfikowanych wcześniej problemów, zaś efektem lista spraw do zrealizowania z wypunktowanymi konkretnymi wytycznymi (To-Do List). Ważne jest, aby efekty workshopów zostały na koniec szeroko i przejrzyście nagłośnione. Cały cykl badań nie powinien zająć więcej niż miesiąc.

Analiza kultur organizacyjnych przedsiębiorstw, w tym zdefiniowanie ich podobieństw i różnic, to dopiero początek długiego procesu ich rzeczywistego łączenia. Warto zainwestować w tego rodzaju due diligence, bo bez tego trudno będzie stworzyć efektywną strategię integracji i tym samym uzyskać oczekiwaną synergię.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Czy due diligence kultury organizacyjnej jest potrzebne? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Tożsamość firmy tak jak kultura organizacyjna ma ścisły związek z wartościami

Każda firma, tak jak człowiek, posiada jakąś tożsamość. Tworzy się ona w zasadzie samoistnie od momentu powstania firmy i rozwija wraz z jej wzrostem. Może być rozmyta i niejednoznaczna, albo wręcz przeciwnie bardzo wyrazista i niepowtarzalna. Tożsamość firmy w wielu aspektach przypomina kulturę organizacyjną. W zasadzie trudno jednoznacznie określić, czy kultura organizacyjna jest elementem tożsamości firmy, czy jej tożsamość kształtuje się pod wpływem kultury organizacyjnej. Oba pojęcia są sobie bardzo bliskie, wzajemnie się determinują, ale co ważniejsze mają charakter dynamiczny, czyli są zmienne w czasie.  To, co jest jednak dla nich wspólne, a w zasadzie rdzenne to wartości. To z nich wynika sposób zarządzania, atmosfera pracy, charakter relacji z klientami, funkcjonowanie firmy w przestrzeni publicznej, a co za tym idzie sposób odbioru firmy przez rynek. Wartości to istota tożsamości organizacji i nawet jeśli nie zostały one oficjalnie zdefiniowane, to i tak będą intuicyjnie firmie przypisywane.

Identyfikacja wizualna jako wyraz tożsamości firmy

Źródłem tożsamości firmy są wartości na jakich została ona zbudowana, a jednym ze sposobów jej wyrażenia jest identyfikacja wizualna, czyli ogół symboli, kolorystyki, a nawet określonych form komunikacji stosowanych w firmie. Na tożsamość wizualną (CI)  składa się wiele elementów, z których najważniejsze to:

1. Logo – to forma graficzna, służąca do rozpoznawania marki na rynku. Logo może składać się z kombinacji sygnetu i logotypu, ale każda z tych części może też pełnić funkcję logo samodzielnie.
   1. 1. Logotyp – to graficzne przedstawienie nazwy marki za pomocą tekstu
   2. 2. Sygnet – to symbol graficzny, który znajduje się w logo w parze z logotypem.
2. Slogan (Tagline) – czyli hasło firmowe, które najczęściej mówi o jej celach, wartościach, misji itp. Zazwyczaj występuje w towarzystwie logo. Dobrym przykładem może być tu Nike i jej hasło „just do it!”.
3. Kolorystyka – już dawno temu udowodniono, że każdy kolor ma swoje znaczenia i skojarzenia, dlatego trzeba wybrać taki, który będzie pasował do firmy, reprezentowanych przez nią wartości i rodzaju działalności.
4. Zestaw czcionek korporacyjnych – która ma odzwierciedlać  pozycję i charakter firmy. Czcionka może być lekka, duża, drukowana, maszynowa, ważne, żeby była nie tylko estetyczna, ale i czytelna.

W ramach systemu identyfikacji wizualnej firmy wyróżnia się ponadto design produktów i opakowań, wystrój wnętrz, stoisk targowych, rodzaj i wygląd materiałów reklamowych, obowiązujący dress code (w tym stroje służbowe) i wiele innych elementów, których dobór zależy od potrzeb i charakteru działalności firmy. Niezależnie od tego jak bardzo jest to rozbudowany system, powinien być on skodyfikowany, najlepiej w formie księgi standardów (brand book), w której zostanie opisany sposób ekspozycji każdego z elementów.

Tożsamość firmy przejawia się w jej sposobie komunikacji

Choć tożsamość firmy najłatwiej zidentyfikować poprzez elementy wizualne, to jednak największą moc oddziaływania mają wrażenia wynikające z bezpośrednich relacji z organizacją. Dotyczy to zarówno kontaktów handlowych, rozmów sprzedażowych, sposobu załatwiania reklamacji, ale także  innych sytuacji jak np. rekrutacji nowych pracowników, wywiadów medialnych, czy w ogóle obecności w przestrzeni publicznej. Obowiązujące tu standardy mówią bardzo wiele o firmie i jej tożsamości, a sposób komunikacji jednoznacznie wskazuje na to, czy firma jest otwarta na klientów, czy raczej zajmuje się sama sobą. Istotne jest również to w jakie obszary pozabiznesowe firma się angażuje i co ma na ten temat do powiedzenia. Czy jest np. organizacją odpowiedzialną społecznie (CSR), dba o ekologię, wspiera kulturę, a może chce być kojarzona jedynie z dobrą zabawą. Sposób komunikacji bardzo szybko pokaże, czy działania te są wykorzystywane jedynie instrumentalnie w tzw. celach marketingowych, czy ich źródłem są wartości i przekonania, co czyni je spójnymi z tożsamością firmy.

Wyrazista tożsamość buduje silną markę

Dobrze zdefiniowana i właściwie przetransponowana na łatwe do identyfikacji elementy (np. wizualne) tożsamość firmy przekłada się na jej szybką rozpoznawalność. To z kolei pomaga jej się odróżnić od konkurencji i tym samym odpowiednio spozycjonować. Wyrazista, budząca pozytywne skojarzenia tożsamość pomaga budować poczucie przynależności wśród pracowników, a także wzbudza zaufanie wśród klientów. Umiejętnie zbudowana i wypromowana tożsamość to silna marka, która stanowi wartość dodaną, a ta wzmacnia pozycję rynkową firmy. Jest to szczególnie ważne w sektorze B2B, gdzie branding jest jednym z podstawowych narzędzi marketingowych wykorzystywanych w celu pozyskania klientów oraz stworzenia przewagi konkurencyjnej. Silna marka pozwala firmom działać na własnych zasadach, ułatwia budowanie niszy i kształtowanie polityki ofertowej (w tym cenowej) skierowanej do segmentu premium.

The post Tożsamość firmy to więcej niż identyfikacja wizualna first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura organizacyjna a strategia i przyjęty model integracji

Kultura organizacyjna jest podstawowym elementem tożsamości przedsiębiorstwa. Jej stworzenie wymaga czasu i odbywa się w procesie. Częściowo ma on charakter świadomy, ponieważ wynika z podejmowanych decyzji, a częściowo nieświadomy, jako efekt niepisanej umowy i relacji panujących pomiędzy członkami zespołu. Z chwilą gdy dochodzi do połączenia dwóch, często skrajnie różnych organizacji, warto zastanowić się jak mają one razem dalej funkcjonować. Kultura może sprzyjać albo utrudniać współpracę, dlatego przyjęcie odpowiedniego modelu integracji jest kluczowe dla powodzenia konsolidacji.

Modele integracji kulturowej

Żeby dokonać wyboru właściwego modelu integracji kulturowej firm po połączeniu bardzo ważne jest aby mieć świadomość ich dotychczasowego sposobu funkcjonowania. Samo określenie ich podobieństw i różnic, to jednak za mało. Decyzje należy podejmować przez pryzmat przyjętych celów strategicznych fuzji (czyli co dzięki połączeniu firma ma osiągnąć) oraz zdefiniowanej na tej podstawie strategicznej zależności między nimi. Nie mniej istotna jest także przyjęta na poziomie organizacyjnym forma integracji, czyli ustalenie do jakiego stopnia firmy mają bądź mogą zachować autonomię. Model kulturowy nowopowstałego przedsiębiorstwa ma być zatem efektem analiz strategicznych i wyboru najlepiej rokującego rozwiązania, a nie przypadkowych decyzji, albo ich braku.

3 najważniejsze strategie integracji kulturowej

Integracja kulturowa ma bezpośredni związek z integracją organizacyjną, która jest wynikiem wcześniej przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. W wyniku połączenia firm najczęściej mamy do czynienia z ich absorpcją (wchłonięciem), działaniem symbiotycznym (współdziałaniem) albo zachowaniem przez nie autonomii. Przenosząc to na grunt kultury organizacyjnej wyróżnić można trzy najważniejsze strategie:

1. Pluralizm kulturowy, który oznacza, że każda z firm pozostaje przy swoich nawykach i przyzwyczajeniach, a wzajemne kontakty ogranicza się do minimum. Ten model sprawdza się przy zachowaniu autonomii organizacyjnej łączących się przedsiębiorstw.
2. Mieszanie kultur, które polega na stworzeniu kombinacji najlepszych elementów każdej ze stron (best of both) i zastosowaniu ich w praktyce. Warunkiem powodzenia tej strategii jest dzielenie się swoimi doświadczeniami z partnerem przy jednoczesnym uznaniu jego atrakcyjności. To strategia wykorzystywana w przypadku integracji organizacyjnej opartej na symbiozie.
3. Przejęcie kultury, z którym mamy do czynienia w przypadku absorpcji i które sprowadza się do tego, że jedna ze stron porzuca swoje dotychczasowe nawyki i przyzwyczajenia na rzecz drugiej. Dla wielu pracowników strategia ta jest psychologicznie trudna do zaakceptowania, jednak możliwa do zrealizowania, jeśli mają oni świadomość, że podążanie za partnerem jest jedyną szansą na osiągnięcie sukcesu.

Warto pamiętać, iż istnienie różnic w koncepcji dopasowania kultur po fuzji stanowi potencjalne źródło wielu konfliktów między łączącymi się firmami, które w skrajnym przypadku może nawet zagrażać powodzeniu transakcji.

Jaki model integracji kulturowej jest najlepszy?

Choć wydawać by się mogło, iż są lepsze i gorsze (czyli bardziej lub mniej efektywne) metody integracji, to jednak nie istnieje coś takiego, jak jeden pożądany model kultury organizacyjnej firmy powstałej w wyniku połączenia. Sukces w tym względzie zależy od wielu różnych czynników, wśród których wymienić należy między innymi wielkość scalanych przedsiębiorstw, warunki i zakres przejęcia, a także względną siłę obu kultur. W przypadku, gdy kultura organizacyjna przejmowanej firmy była głównym czynnikiem jej sukcesu wprowadzanie jakichkolwiek zmian może okazać się katastrofalne w skutkach. Być może nawet połączenie nie jest w tym wypadku wystarczająco uzasadnione i zamiast niego lepiej byłoby zastosować alians strategiczny. Z drugiej strony, gdy kultura organizacyjna hamowała rozwój przedsiębiorstwa, czego pracownicy byli sami świadomi, wprowadzenie zmian będzie nie tylko konieczne, ale i dobrze przez nich przyjęte. Wybierając model kulturowy dla połączonych przedsiębiorstw należy wziąć pod uwagę wiele czynników. Poza aspektami strategicznymi, organizacyjnymi, czy prawnymi istotne są potrzeby pracowników, występujące między nimi różnice mentalne oraz wartości, jakie przyświecają obydwu przedsiębiorstwom. Warto przy tym pamiętać, iż niezależnie od przyjętych założeń oraz sytuacji wyjściowej łączących się firm, w tym ich nastawienia względem siebie, proces dopasowania kulturowego może okazać się dla obu stron konfliktotwórczy i tym samym bardzo bolesny.

The post Jaka powinna być kultura organizacyjna firmy po fuzji first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.