Czy due diligence kultury organizacyjnej jest potrzebne?

Zarządzanie kulturą organizacyjną firmy po fuzji bądź przejęciu nie rozpoczyna się w momencie zamknięcia transakcji, ale na długo przed tym, zanim dojdzie do rzeczywistej konsolidacji. Cały proces jest rozłożony w czasie, a jednym z pierwszych działań powinno być due diligence obejmujące analizę kultury organizacyjnej. Chodzi o to, by pozyskać informacje, które pozwolą porównać łączące się przedsiębiorstwa, aby na tej podstawie dokonać później wyboru najlepszej strategii integracji oraz wdrożyć działania mające na celu przeprowadzenie koniecznych zmian.

Due diligence to kluczowy element przygotowania fuzji

Due diligence to kompleksowe badanie kondycji firmy, które z reguły zlecane jest przez zewnętrznego inwestora, zainteresowanego jej kupnem. Celem tych działań jest zebranie niezbędnych informacji potrzebnych do wyceny i tym samym sprawdzenie, czy oferta jest rzeczywiście korzystna. Kontrola taka obejmuje całe przedsiębiorstwo i różne jego aspekty – zarówno te finansowe, prawne, podatkowe, rynkowo-sprzedażowe, kadrowe, jak i wizerunkowe. To bardzo ważne, aby przed zamknięciem sprzedaży inwestor dobrze poznał firmę, którą chce kupić, miał świadomość zarówno jej mocnych jak i słabych stron, by na tej podstawie mógł następnie przygotować dalszy plan działań. Z punktu widzenia powodzenia fuzji istotne jest aby przy przeprowadzaniu due diligence nie pomijać żadnych elementów, nawet tych nieoczywistych. Jednym z nich może być np. kultura organizacyjna, która jak pokazuje praktyka, rzadko kiedy jest badana, co w konsekwencji na etapie integracji pofuzyjnej skutkuje wieloma nieporozumieniami, a nawet konfliktami. 

Różnice kulturowe są jedną z częstych przyczyn niepowodzenia fuzji

Firma, która łączy się z inną organizacją powinna mieć świadomość, że znaczne różnice kulturowe przejawiające się w odmiennym sposobie myślenia i działania mogą zniweczyć cały trud połączenia. Żeby uniknąć ewentualnych nieporozumień i konfliktów i tym samym wzmocnić współpracę między zespołami warto je wcześniej dobrze poznać. W pierwszej kolejności inwestor powinien dokonać identyfikacji własnej kultury (tzw. self due dilligence), a w fazie transakcyjnej, gdy ocenia się partnera, także jego kultury. Za idealną należałoby uznać sytuację, w której analiz takich dokonuje się w zbliżonym czasie i przy użyciu takich samych narzędzi, wtedy bowiem łatwiej jest o adekwatne porównanie wyników. W praktyce zdobycie informacji na temat kultury organizacyjnej partnera nie jest jednak takie łatwe. Związane jest to z tym, iż firmy rzadko dysponują taką wiedzą, a jeśli już, to uważają ją za tajemnicę, której nie należy ujawniać. Wiele oporów budzi w nich także propozycja przeprowadzenia tego typu analiz zanim jeszcze zostaną podpisane ostateczne umowy. Tymczasem bez porównania kultur organizacyjnych firm przed połączeniem, ryzyko niepowodzenia transakcji istotnie wzrasta.

Due diligence kultury organizacyjnej to coś więcej niż pierwsze wrażenie

Prosta identyfikacja kultury organizacyjnej pomaga w ocenie szans powodzenia transakcji, ale zazwyczaj nie wystarcza, aby dokonać wyboru możliwie najlepszej strategii integracji po fuzji. Efektywne dopasowanie wymaga bowiem nie tylko świadomości istnienia rozbieżności między organizacjami, ale także wyznaczenia obszaru koniecznych zmian oraz określenia sposobu ich wprowadzenia. Podjęcie stosownych decyzji powinno być dobrze przemyślane i poprzedzone odpowiednimi analizami porównawczymi przeprowadzanymi już po połączeniu. Do najczęściej wykorzystywanych narzędzi analizy kultury organizacyjnej należą:

1. Badania ankietowe

2. Obserwacja i słuchanie

3. Wywiady indywidualne i grupowe

4. Workshopy służące postawieniu ostatecznej diagnozy.

Badania ankietowe to popularne narzędzie due diligence kultury organizacyjnej

Badania ankietowe służą zebraniu najważniejszych informacji i opinii na temat firmy i samego połączenia. W zależności od przyjętego celu można nimi obejmować wszystkich pracowników, albo tylko ich część (najczęściej gdy w planie są jeszcze inne działania).  W tym drugim przypadku uzyskane wyniki nie powinny stanowić podstawy do wyciągania wniosków i ocen końcowych, ale raczej sygnalizować dalszy sposób postępowania. Najlepiej jest je traktować jako wstęp do kolejnych analiz, o bardziej pogłębionym charakterze. Ankieta powinna być tak skonstruowana, aby poza odpowiedziami do wyboru znalazły się w niej także pytania otwarte. Poruszane kwestie powinny dotyczyć różnych aspektów kultury organizacyjnej, zarówno tych związanych z bieżącą działalnością operacyjną, polityką personalną, jakością zarządzania i współpracy, ale także odnosić się do wartości i relacji międzyludzkich,

Wywiady indywidualne i grupowe pomagają głębiej poznać kulturę organizacyjną

Bardzo wartościowym narzędziem badania kultury organizacyjnej są wywiady indywidualne i grupowe. Podczas specjalnie organizowanych spotkań i rozmów zbiera się opinie na temat firmy, bądź też konfrontuje się pracowników z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań ankietowych. Największą zaletą tej metody jest możliwość pogłębionej dyskusji i identyfikacji głęboko ukrytych motywacji ludzi. Przyjmuje się, że wywiady grupowe powinny trwać ok. 1,5 godziny, a indywidualne godzinę. Na zakończenie wszystkie informacje zebrane podczas badań ankietowych, obserwacji, słuchania oraz wywiadów pogłębionych powinny zostać zaprezentowane osobom zajmującym najwyższe stanowiska w firmie podczas tzw. workshopów diagnostycznych. Grupa taka powinna liczyć maksymalnie 20–25 osób, a same warsztaty trwać jeden dzień. Celem takich spotkań powinno być znalezienie rozwiązania dla zidentyfikowanych wcześniej problemów, zaś efektem lista spraw do zrealizowania z wypunktowanymi konkretnymi wytycznymi (To-Do List). Ważne jest, aby efekty workshopów zostały na koniec szeroko i przejrzyście nagłośnione. Cały cykl badań nie powinien zająć więcej niż miesiąc.

Analiza kultur organizacyjnych przedsiębiorstw, w tym zdefiniowanie ich podobieństw i różnic, to dopiero początek długiego procesu ich rzeczywistego łączenia. Warto zainwestować w tego rodzaju due diligence, bo bez tego trudno będzie stworzyć efektywną strategię integracji i tym samym uzyskać oczekiwaną synergię.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *