buildings, skyscraper, sky-2581875.jpg

Dynamika kultury organizacyjnej

Określona kultura nie jest cechą stałą organizacji lecz ma charakter dynamiczny i w miarę upływu czasu i osiągania przez przedsiębiorstwo kolejnych faz rozwoju zmienia się. Na proces ten mają wpływ zarówno czynniki zewnętrzne (zmiany w otoczeniu i konieczność dostosowania się) jak i wewnętrzne, z których najważniejsze to: historia organizacji, przywództwo, proces uczenia się oraz nawyki i przyzwyczajenia, które przejawiają się w określonym stylu pracy i życia.

Kultura organizacyjna kształtuje się na etapie powstania firmy

Zwykle u źródeł powstanie kultury organizacyjnej znajduje się właściciel (bądź inny lider) firmy, który kierując się określonymi wartościami i sposobem widzenia świata bardziej lub mniej świadomie narzuca je swoim współpracownikom. Pod wpływem wydarzeń jakie mają miejsce w otoczeniu zewnętrznym oraz wewnętrznym, odnoszonych sukcesów bądź porażek, a także utrwalania określonych nawyków, kultura ulega jednak pewnym modyfikacjom. Odbywa się to zwykle ewolucyjnie, na drodze zdobywania nowych doświadczeń oraz uczenia się organizacji. Proces ten nie jest pasywny lecz ma charakter aktywny. W czasie jego trwania pojawiają się dyskusje, dokonuje się ocen, na podstawie których wyciąga się następnie wnioski i tym samym rozstrzyga jak należy postępować w przyszłości bądź czego unikać. Te decyzje mogą być podejmowane oficjalnie z zachowaniem formalnych procedur, ale także mogą nigdy nie zostać wypowiedziane, a nawet pozostawać nieuświadomione. Mimo to są one w jakiś sposób akceptowane i przejmowane przez ogół, przeradzając się w określony sposób postępowania, który tworzy styl pracy i życia.

Kultura organizacyjna zmienia się wraz z kolejnymi etapami rozwoju firmy

Kultura organizacyjna jest w nieustannym ruchu i zmienia się, bo wciąż pojawiają się nowe doświadczenia, które implikują proces uczenia się. Określone decyzje wymuszają zachowania, które wkrótce stają się nawykiem, ale jeśli tylko pod wpływem nowych doświadczeń uzna się, iż konieczny jest inny sposób postępowania, te przyzwyczajenia zostają zmodyfikowane. Na najwcześniejszych etapach życia organizacji dominuje zwykle kultura adhokracji, dla której charakterystyczny jest brak hierarchii oraz wizjonerstwo. Potem pojawia się kultura klanu, z typową dla niej rodzinną atmosferą i silnym poczuciem przynależności. W miarę dalszego rozwoju przedsiębiorstwa dochodzi często do kryzysu. Trudności w zapanowaniu nad rosnącym obszarem zadań powodują, że w zarządzaniu kładzie się szczególny nacisk na strukturę i przestrzeganie standardowych procedur. W ten sposób firma przechodzi do kultury hierarchii. Nowy styl pracy powoduje, że znika gdzieś przyjazna, nieformalna atmosfera początkowego okresu. Konieczna reorganizacja nie tylko burzy dotychczasowy porządek, ale przede wszystkim oddala pracowników od centrum zarządzania. To czas obaw i lęku o dalszą przyszłość, w którym ludzie są coraz bardziej niezadowoleni i tracą motywację do podejmowania jakiegokolwiek wysiłku. Na kolejnym etapie następuje zastąpienie orientacji hierarchicznej kulturą rynkową, nastawioną na osiąganie wyników. Główna uwaga przeniesiona zostaje z formalnych procedur i kontroli na klienta i rywalizację zewnętrzną (poza firmą). Ostatni etap w rozwoju organizacji i jej kultury to organizacja samozarządzająca się, czyli tzw. organizacja turkusowa.

Dojrzałość i wielkość organizacji ma wpływ na dynamikę rozwoju jej kultury

Dynamiczne zmiany zachodzące w kulturze organizacyjnej są typowe dla organizacji młodych, jednak w firmach dojrzałych nie są one już tak łatwo przewidywalne. Osiągnięcie określonego poziomu wcale nie powoduje stagnacji lecz wiąże się z dalszymi samoistnymi i odbywającymi się na drodze stopniowej ewolucji przyzwyczajeń zmianami. Dodatkowym problemem (zwłaszcza w dużych organizacjach) staje się także wyodrębnianie na różnych szczeblach zarządzania oraz w poszczególnych jednostkach subkultur.[1] Ponieważ dla firm z wielu względów korzystniejsze jest posiadanie jednolitej i silnej kultury, świadomie dążą one do jej stworzenia. Wprowadza się zmiany, których wdrożeniem zajmują się odpowiednie zespoły. Ich zainicjowanie zawsze powinno być uzasadnione potrzebą gospodarczą, strategią, bądź innymi okolicznościami (np. fuzją) nigdy zaś nie powinno wynikać z opinii pojedynczych osób, nie popartych do tego żadnymi analizami.

Zmiany w kulturze organizacyjnej mogą zachodzić samoistnie, ale mogą być też świadomie wprowadzane

Kultura organizacyjna, przynajmniej na początkowym etapie funkcjonowania firmy tworzy się samoistnie i w znacznej mierze naznaczona jest cechami osobowościowymi jej właścicieli (założycieli, liderów). Wraz z rozwojem organizacji dochodzi do pewnych kryzysów, czyli momentów rozpoznania, że dotychczasowe wzorce i rytuały się zdewaluowały, przez co są one krytykowane i kwestionowane. To znamionuje schyłek starej kultury i konieczność wprowadzenia zmian. Do czynników, które mają największy wpływ na zmiany w kulturze organizacyjnej należą:

  1. Struktura – skostniałe formalne struktury funkcjonalne mogą prowadzić do tworzenia się subkultur w ramach konkretnych działów – ich rozwój nie musi się pokrywać z ogólnym kierunkiem zmian kultury całej organizacji, w związku z tym wymaga korekty
  2. Działanie liderów – liderzy w organizacji  promują wartości w organizacji, kreują standardy zachowań i komunikują je innym pracownikom. W zależności od tego co przekazują wpływają na wzmocnienie pracy zespołowej i orientacji na cel, albo indywidualizm i efektywność realizacji procesów
  3. Zarządzanie zasobami ludzkimi – zasady zatrudniania, zwalniania, premiowania, odbywania szkoleń i coachingu wpływają na kulturę i na to jak pracownicy czują się traktowani – np. jasny i czytelny system premiowania może zachęcić do bardziej efektywnej pracy, podczas gdy niejasne zasady mogą prowadzić do poczucia niesprawiedliwości i tym samym drastycznego obniżenia motywacji
  4. Pomiary efektywności – w organizacji mierzone są elementy, które stanowią dla niej największą wartość jak np. zyski, oszczędności, terminowość lub określone zachowania. Jeśli wyniki tych pomiarów nie są satysfakcjonujące mogą spowodować konieczność wprowadzenia zmian na poziomie kultury.

Dążenie do zmiany kultury organizacyjnej może napotkać opór w firmie

Z obserwacji wynika, iż stosunkowo łatwo można dokonać zmian w kulturze organizacyjnej firmy, gdy jest ona młoda i nieduża, albo gdy dotychczasowy sposób postępowania nie był jasno określony i utrwalony (gdy kultura była słaba). Wprowadzaniu nowych zasad sprzyjają także zmiany w kierownictwie oraz kryzys, który może wynikać zarówno z problemów wewnętrznych jak i załamania rynku. Próba zmiany kultury organizacyjnej będzie natomiast wzbudzała najwięcej oporów w firmach, które dotychczas odnosiły sukcesy. Zwykle uważają one, iż swoją pozycję zawdzięczają takim, a nie innym nawykom, a zatem po co je zmieniać, skoro się już sprawdziły. W firmach tych wiele z przyzwyczajeń urasta wręcz do rangi tradycji, nikt ich nie podważa, a wręcz wszyscy są z nich dumni. Twierdzenie, iż to co sprawdziło się w przeszłości, będzie także dobre w przyszłości jest jednak właściwe tylko w statycznym środowisku. Świat się ciągle zmienia, pojawiają się bardziej skuteczni konkurenci, następują załamania rynku, zmieniają się preferencje konsumentów i niedostrzeganie tego może spowodować w najlepszym razie stagnację. Firmy, aby się rozwijać muszą się nieustannie uczyć i dostosowywać. Dotyczy to nie tylko oferty, czy sposobu zarządzania, ale także kultury organizacyjnej.


[1] https://journal.getabstract.com/de/2021/01/25/jede-kultur-ist-anders-jede-persoenlichkeit-auch/

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.