Na czym polega zarządzanie przez wartości?

Zarządzanie przez wartości to najprościej rzecz ujmując podejście, które stawia wartości organizacyjne w centrum wszelkich działań biznesowych. W praktyce oznacza to, że kierownictwo firmy nie opiera swoich decyzji wyłącznie na wynikach finansowych, ale dodatkowo filtruje je przez pryzmat zgodności z przyjętymi wartościami. Co więcej wartości te są źródłem zasad, na podstawie których wymaga się od wszystkich pracowników określonego sposobu postępowania, co w konsekwencji tworzy wysokiej jakości standardy (np. obsługi klienta). Takie zarządzanie wymaga dużej świadomości i dojrzałości, a szczególną rolę w podejściu tym odgrywa empatia i komunikacja.

To na jakich wartościach firma będzie bazowała jest kwestią bardzo indywidualną. Wszystko zależy od jej charakteru, etapu rozwoju, kultury organizacyjnej, cech liderów, profilu zatrudnionych, specyfiki rynku i rozpoznanych potrzeb. Wartości mogą być uniwersalne, prospołeczne, ściśle związane z określoną branżą, albo odwoływać się do konkretnych idei bądź wąskich aspektów życia, przy czym zawsze muszą być zgodne z misją i wizją firmy. Przykładowo mogą to być: uczciwość, szacunek, otwartość, ale także tradycja, solidność czy edukacja. Każda firma powinna wypracować i możliwie jednoznacznie zdefiniować swoje własne wartości. Ważne, aby były one adekwatne, prawdziwe i wzmacniające i nie przywodziły na myśl jedynie ogólnikowych sloganów reklamowych.

W tym miejscu warto zauważyć, że koncepcja zarządzania przez wartości nie jest niczym nowym i w praktyce była realizowane w zasadzie od zawsze. Różnica między tym dawnym, a nowoczesnym podejściem polega jedynie na świadomości. Brak zdefiniowanych wartości w firmie nie oznacza bowiem, że ich tam nie ma, ale raczej że działają one domyślnie, często są płynne i nie wszystkich obowiązują w takim samym stopniu (są równi i równiejsi).

Dlaczego warto wprowadzić w firmie zarządzanie przez wartości?

Choć koncepcja zarządzania przez wartości w nowoczesnym jej rozumieniu powstała ponad 50 lat temu, to jednak wciąż jest słabo rozpowszechniona. Główną przyczyną tego jest mała świadomość realnych korzyści płynących z jej zastosowania, a także brak wiedzy jak ją realizować w praktyce. Nie bez znaczenia są także negatywne doświadczenia z wcześniejszych prób zajęcia się tym tematem, które doprowadziły do zniechęcenia, bo nikt w firmie nie potraktował go poważnie, nie chciał współuczestniczyć i w ogóle uznał za stratę czasu. Tymczasem dobrze przemyślane i wdrożone zarządzanie przez wartości przynosi wiele korzyści. Wzmacnia relacje, ułatwia porozumienie i motywuje do bardziej efektywnej pracy. To także:

1. Spójna kultura organizacyjna – pracownicy wiedzą, co jest ważne, jakie zasady obowiązują, jakiej postawy się od nich oczekuje, ale także czego mogą się spodziewać od swojego pracodawcy.
2. Pozytywna samokontrola – ramy w postaci wartości prowadzą do zwiększonej samokontroli zespołowej oraz samokontroli osobistej, a to wyraźnie poprawia jakość pracy.
3. Większe zaangażowanie zespołu – ludzie chętniej pracują w miejscach, w których wyznaje się podobne do ich własnych wartości. To ułatwia identyfikację z firmą oraz wzmacnia lojalność pracowników.
4. Lepsze decyzje – wartości są jak kompas, ukierunkowują działanie, co może mieć szczególne znaczenie w trudnych i mniej oczywistych sytuacjach.
5. Zaufanie klientów i partnerów – spójność i  autentyczność przyciąga, a także daje poczucie bezpieczeństwa i dobrze rozumianej przewidywalności.
6. Mniejsze ryzyko kryzysów etycznych – nawet jeśli kryzysy się pojawią, to nie eskalują tak bardzo, ponieważ od początku wiadomo, co jest zgodne z firmą i jej wartościami.

Dla przeciwwagi w firmach, które nie są zarządzane przez jasno zdefiniowane wartości, ludzie działają według własnych zasad, co może prowadzić do chaosu. Kultura organizacyjna tworzy się przypadkowo, często pod wpływem najsilniejszych charakterów (i to nie zawsze na najwyższym szczeblu zarządzania). Brakuje spójności w decyzjach, bo przy braku kompasu w postaci wartości, dwie różne osoby w tej samej sytuacji mogą podjąć skrajnie inne decyzje i obie będą uważały, że mają rację. W efekcie końcowym poziom lojalności i zaangażowania pracowników jest bardzo niski, a ich zaufanie do firmy ograniczone.

Jak wdrożyć w firmie zarządzanie przez wartości?

Wdrożenie w firmie zarządzania przez wartości nie powinno być jednorazowym aktem, decyzją potwierdzoną uchwałą zarządu, czy eventowym wydarzeniem, ale procesem kulturowym rozłożonym w czasie i konsekwentnie realizowanym. Jego początkiem powinno być jasne zdefiniowanie wartości, w które powinno być zaangażowane możliwie najwięcej osób. Najlepiej zrobić to w formie warsztatów dla różnych grup zatrudnionych. Pytania, na które należy znaleźć odpowiedź to: co jest dla nas ważne, co nas wyróżnia, za co cenią nas inni, ale także my sami oraz jak to się ma do naszej wizji i misji firmy. Na tej podstawie należy wybrać kilka (3-5) kluczowych wartości, z którymi jesteśmy w stanie się najbardziej zidentyfikować i które uznamy za szczególnie istotne. Nie muszą odzwierciedlać tego, co jest aktualnie modne (integracja, innowacja), ale mają być autentyczne, jednoznaczne i obrazowe (solidność, punktualność). Kolejny krok to nadanie każdej wartości konkretnego znaczenia poprzez opis tego, jak ma się ona przejawiać w praktyce, czyli jakich zachowań oczekujemy, a czego nie będziemy tolerować. Dopiero po takim szczegółowym zdefiniowaniu wartości można przystąpić do ich ogłoszenia i wdrożenia. Można to robić choćby małymi krokami, ważne, aby odbywało się to konsekwentnie, jako element codziennych działań, tak długo aż stanie się normą. Główną rolę w procesie tym odgrywają liderzy, którzy stają się w ten sposób ich ambasadorami (ludzie kopiują liderów a nie plakaty). Istotne jest także, aby wartości znalazły odzwierciedlenie we wszystkich procesach firmowych, a zwłaszcza tych z obszaru HR. Podczas rekrutacji, onboardingu, oceny okresowej, spotkań feedbackowych, planowaniu ścieżki kariery zawsze należy kierować się wartościami firmowymi.

Podsumowując wdrożenie zarządzania przez wartości w firmie obejmuje:

1. Zdefiniowanie wartości.
2. Opis tego, jak wartości mają przejawiać się w praktyce.
3. Zakomunikowanie wartości.
4. Zaangażowanie liderów jako ambasadorów wartości.
5. Zakotwiczenie wartości w codzienności.

Zarządzanie przez wartości nie powinno być traktowane jako działanie promocyjne o znaczeniu wizerunkowym. Właściwie wdrożone stanowi bowiem realne wsparcie w codziennej działalności biznesowej, zapewniając poczucie bezpieczeństwa i wspólnoty wszystkim członkom organizacji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Zarządzanie przez cele czy wartości? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jak islam wpływa na kulturę narodową krajów arabskich?

Islam ma ogromny wpływ na kulturę narodową krajów arabskich, kształtując ich zwyczaje, zasady życia społecznego, a także sposób budowania relacji biznesowych. Choć stopień wpływu islamu różni się w zależności od kraju (np. Arabia Saudyjska jest bardziej konserwatywna niż Liban czy Tunezja), to jednak wciąż jest to ważny element ich tożsamości. Normy religijne wpływają na ubiór, zachowanie, prawo (np. szariat w niektórych krajach), jak i codzienne zwyczaje. Spożywanie alkoholu jest tu zakazane (podobnie jak wieprzowiny), a to oznacza, że podarowanie takiego prezentu uznane zostanie za duży nietakt. W krajach arabskich bardzo przestrzega się Ramadanu. Jest to miesiąc, podczas którego stosuje się restrykcyjny post, i dużo miejsca poświęca modlitwie. W tym czasie aktywność w biznesie spada, ludzie mniej podróżują, praca jest często wolniejsza, a jej godziny ulegają znacznemu skróceniu. Spotkania biznesowe mogą odbywać się w nietypowych godzinach, kluczowe decyzje odkładane są na później, przez co negocjacje przedłużają się.

Hierarchia i silne więzi rodzinne

Cechą charakterystyczną kultur arabskich jest silna hierarchiczność. W trakcie prowadzonych rozmów warto zwracać na to uwagę i okazywać szacunek osobom starszym oraz wyższym rangą. Jest to świat pełen gościnności, honoru i bliskich więzi. Rodzina to najważniejsza jednostka społeczna, często wielopokoleniowa. Decyzje podejmuje się tu wspólnie, jednak ostatecznie i tak należy ona do osoby znajdującej się najwyżej w hierarchii. Często obowiązuje podział ról – mężczyzna jako głowa rodziny i kobieta jako opiekunka domu. Warto jednak zauważyć, że w ostatnich latach (głównie za sprawą programów takich jak np. Saudi Vision 2030) to się zmienia i coraz więcej kobiet odgrywa ważną rolę w biznesie (zwłaszcza w Katarze oraz Zjednoczonych Emiratach Arabskich, ale także krajach Magrebu). W kulturze arabskiej starsi mają wysoki status w społeczeństwie, a szacunek okazuje się im poprzez odpowiednie formy zwracania się do nich. W biznesie decyzje podejmowane są przez osoby na najwyższych stanowiskach, dlatego warto dążyć do bezpośredniego spotkania właśnie z nimi. Powszechnie spotykaną praktyką jest korzystanie z pomocy pośrednika, osoby wprowadzającej, która ułatwia nawiązanie takiego kontaktu.

Bez relacji nie ma transakcji

Kultura arabska należy do grupy kultur propartnerskich i ceremonialnych, co oznacza, że więzi i kontakty bezpośrednie są tu kwestią kluczową. Osobiste powiązania są często ważniejsze niż formalne kwalifikacje, a polecenia od wspólnych znajomych zwiększają szanse na sukces. Relacje biznesowe opierają się na zaufaniu, szacunku i odpowiednim podejściu do etykiety. Żeby je zbudować potrzeba czasu i cierpliwości. W krajach arabskich dużą wagę przywiązuje się do spotkań osobistych, podczas których należy poświęcić przynajmniej kilka minut na krótką nieformalną rozmowę. To gospodarz decyduje, kiedy przejść do tematów biznesowych, a pośpiech i ponaglanie uznawane są za niegrzeczne. W kulturze arabskiej można także spodziewać się zaproszenia na kolację w przeddzień właściwych negocjacji. Co ważne, raczej nie porusza się wtedy tematów związanych z biznesem. Sam proces negocjacyjny jest zazwyczaj długi i chaotyczny. Do czasu podchodzi się tu elastycznie, a spóźnienia są akceptowalne i nie wpływają negatywnie na relacje (w przeciwieństwie do kultury niemieckiej). Rozmowy mogą wydawać się początkowo dość ogólnikowe, ponieważ w zamyśle mają na celu zbudowanie zaufania. Arabowie bardzo często stosują multitasking, czyli wykonują kilka czynności w tym samym czasie. W praktyce oznacza to, że podczas spotkania będą wychodzić by coś załatwić, albo odbierać jakieś połączenia telefoniczne. Specjalnością Arabów jest targowanie się, dlatego przygotowując ofertę należy cenę zawyżyć tak, by można było z niej potem zejść w trakcie negocjacji. Decyzje biznesowe często podejmowane są kolektywnie i wymagają wielu konsultacji, co może opóźniać finalizację umowy. Umowy pisemne są ważne, ale w wielu przypadkach osobiste zobowiązanie ma większe znaczenie niż formalny kontrakt.

Różnice w komunikacji – słowa i mowa ciała

W krajach arabskich komunikacja ma charakter wysokokontekstowy, co powoduje, że jest w niej dużo domysłów i aluzji. Tu nie mówi się wprost, a tym bardziej nie krytykuje otwarcie. Robi się tak głównie z szacunku dla rozmówcy, aby nie stawiać go w kłopotliwej sytuacji i aby dzięki temu mógł zachować twarz (analogicznie jak w kulturach azjatyckich). Podobnie jest z odmową, która gdyby była wyrażona w sposób jednoznaczny i stanowczy traktowana byłaby jak obraza. Zamiast mówić nie, stosuje się zwroty typu być może, zobaczymy lub typowe dla tej kultury In shaa’ Allah (Jeśli Bóg zechce). Przedstawiciele świata zachodniego nie rozumieją, że postawa taka wynika z szacunku i opacznie odczytują ją jako niezdecydowanie.

Arabskie przysłowie mówi „Oczy są wrotami duszy”, stąd w kulturze tej bardzo ważne jest utrzymywanie stałego i bezpośredniego kontaktu wzrokowego (co dla nas może być nieco krępujące). Arabowie podczas kontaktów, również tych służbowych, tworzą bardzo mały dystans przestrzenny. Lubią czuć bliskość rozmówcy, stosują dotyk, co dla nas może oznaczać naruszenie tak zwanej strefy komfortu (która w Polsce wynosi 0,5m, a w krajach arabskich tylko 0,3 m). Jednocześnie nadmierna mimika i gestykulacja postrzegana jest przez nich jako brak pewności siebie, spokoju i solidności.

Arabowie witają się uściskiem dłoni, który jest delikatny i dość długi. Nie należy cofać ręki, dopóki nie zrobi tego nasz partner. Jeśli witamy się z kobietą, należy poczekać aż ona pierwsza wyciągnie rękę.

W kontekście mowy ciała warto również pamiętać o tym, by cokolwiek podajemy (wizytówkę, prezent), robić to zawsze prawą ręką, ponieważ lewa uważana jest za nieczystą. Uniesiony do góry kciuk, tzw. „OK”, w kulturze arabskiej jest gestem obraźliwym i należy go bezwzględnie unikać. Podobnie nie należy wskazywać palcem na osobę, z którą rozmawiamy oraz siadać tak by pokazywać podeszwę buta, ponieważ oba te zachowania uznawane są za znieważające.

Choć kultura arabska wydaje się dla Polaków dość egzotyczna, to jednak w pewnych aspektach jesteśmy do siebie podobni. To co mamy wspólnego to gościnność i przypisywanie rodzinie wartości nadrzędnej oraz okazywanie szacunku dla autorytetów.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Arabach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura pracy w Niemczech

Społeczeństwo niemieckie uchodzi za jednorodne i przestrzegające ogólnie panujących norm i zasad. Ich kultura jest monochroniczna, co oznacza mocne przywiązanie do punktualności, przepisów oraz wszelkich planów i harmonogramów. Niemcy są zorganizowani i obowiązkowi, pracują według jasno określonych procedur i źle znoszą nieprzewidywalność. Dają z siebie dużo, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Praca jest dla nich ważna, dlatego wykonują ją solidnie i z zaangażowaniem.  Na tle innych narodowości wyróżnia ich perfekcjonizm, metodyczność, skrupulatność i zawsze podkreślana punktualność. Ich kulturę charakteryzuje także szacunek dla hierarchii, która w miejscu pracy jest wręcz sprawą nadrzędną (np. starsi pracownicy wchodzą do sali konferencyjnej zawsze jako pierwsi). Decyzje podejmuje się na podstawie przyjętych wcześniej procedur, wysoce niewskazane jest omijanie hierarchii służbowej.

Przy pierwszym spotkaniu można mieć wrażenie, że Niemcy są dość zdystansowani, nieco oschli i hermetyczni, a nawet sztywni. Bardzo wyraźnie rozdzielają życie prywatne od zawodowego. Nie mają w zwyczaju by utrzymywać bliskie prywatne relacje z osobami, które znają z pracy, nie spoufalają się także z partnerami biznesowymi. Zaproszenie do odwiedzin w ich własnym domu można uznać za ewenement. Gdy podobną propozycję złoży się Niemcowi, a on odmówi, nie powinniśmy mu jej ponownie składać aż do momentu, gdy sam się do niej nie odniesie. Gdy będziemy nalegać, możemy zostać odebrani  jako osoby nachalne, naruszające zasady prywatności i nie szanujące wolnej woli drugiego człowieka. 

Formalizm w komunikacji

Niemcy w porównaniu z Polakami uchodzą za dość zdystansowanych i zimnych. W kontaktach międzyludzkich są powściągliwi, starają się raczej nie okazywać uczuć. W przeciwieństwie do południowych Europejczyków unikają szerokich gestów, wyrazistej mimiki, a przerywanie rozmówcy uważają za niestosowne. Zachowanie niewerbalne w kontaktach biznesowych z Niemcami najlepiej jest ograniczyć do wzajemnego zwrócenia się do siebie twarzą. Na powitanie podaje się rękę, ale poza mocnym uściskiem dłoni, dotykanie w miejscu pracy uważane jest za niestosowne. Niemcy chronią swoją przestrzeń osobistą, dlatego podczas rozmowy lepiej jest stać co najmniej metr lub dwa od nich. Jednocześnie bardzo ważne jest dla nich stałe podtrzymywanie kontaktu wzrokowego. Taka postawa ma świadczyć o szczerości intencji (kto kłamie nie patrzy w oczy), być wyrazem szacunku oraz dowodem pełnego poświęcenia uwagi rozmówcy.

Niemcy silnie identyfikują osobę z jej funkcją zawodową, co powoduje, że nazwisko jest dla nich tak samo ważne jak posiadany tytuł (np. Dipl.-Ing., Dr. Prof.). Na gruncie zawodowym oczekują, że będzie on używany zarówno w trakcie rozmowy, jak i podczas prowadzenia korespondencji. W języku niemieckim istnieją tylko dwie formy zwracania się do kogoś, tzn. na ty (Marta) lub na Pan/Pani z użyciem nazwiska (Frau Nowak). Oznacza to, że nie stosują oni znanej z języka polskiego formy pośredniej Pani Marto (Frau Marta). Niemcy rzadko mówią sobie po imieniu, nawet jeśli prawie codziennie widują się w pracy.

Niemcy cenią sobie otwartą komunikację, asertywność i bezpośrednie wyrażanie krytyki, co przez wielu Polaków może być odbierane jako chęć dominacji, a nawet wyraz arogancji. Lubią by sprawy nazywać wprost, a nie krążyć wokół nich. Polski sposób mówienia wywołuje u nich niepewność i irytację. Zamiast oczekiwanego precyzyjnego i jednoznacznego komunikatu otrzymują jedynie fragmenty wyrażonych werbalnie informacji, którym towarzyszy dużo aluzji i niedomówień, niezrozumiała mimika i gesty oraz trudna do interpretacji intonacja. U Niemców powoduje to dyskomfort i poczucie niejasności sytuacji, ponieważ w ich odczuciu słowa stoją w sprzeczności z mową ciała. Nie lubią także typowego dla Polaków spiralnego budowania wypowiedzi, które polega na tym, że zaczyna się od łagodzącego wprowadzenia (tzw. zagajenia) i dopiero później stopniowo przechodzi się do tematyki właściwej (czyli przechodzi się do rzeczy). Dla niemieckich rozmówców decydujące jest koncentrowanie się na przedmiocie i celu komunikacji, a nie na budowaniu relacji. Niemcy mają poważny stosunek do wielu spraw, dlatego na żarty pozwalają sobie jedynie w gronie najbliższych, rzadko natomiast przy osobach obcych lub takich, które znają słabo.

Niemiecki Ordnung muss sein, czyli porządek musi być

Dla Niemców, zgodnie z tradycją historyczną, ogromne znaczenie mają przepisy i reguły, których nie zmienia się bez poważnego uzasadnienia. W kraju tym istnieją jasno określone zasady życia społecznego (nie hałasować, sortować śmieci), których ludzie chętnie przestrzegają. Normą jest zgłaszanie nieprawidłowości w zachowaniu innych ludzi odpowiednim służbom, co przez wielu traktowane jest wręcz jako forma dojrzałości obywatelskiej. Niemcy nie wahają się złożyć reklamacje, bo skoro za coś zapłacili, to oczekują najwyższej jakości.

Obywatele tego kraju szanują prawo i urzędy państwowe, a biurokracja nie jest dla nich aż takim wyzwaniem, jak dla nas. Niemcy lubią procedury, oficjalne załatwianie spraw i nie mają problemu z czekaniem na ich rozstrzygnięcie. Polacy, którzy są dość niecierpliwi, tego nie rozumieją, tym bardziej, że mają zupełnie inny stosunek do prawa, które lubią naginać w myśl zasady, że przepisy mają być dla ludzi a nie odwrotnie.

Dla Niemców bardzo ważna jest punktualność, która jest dla nich wartością samą w sobie. Bardzo cenią swój czas i wymagają tego samego od innych. W kulturze niemieckiej nawet 5 minut spóźnienia to już dość duży nietakt. Pod tym względem Polacy i Niemcy znacznie różnią się od siebie. Podczas gdy my potrafimy spotykać się spontanicznie i nie trzymamy się sztywno ustalonych godzin, organizacja spotkania w warunkach niemieckich może potrwać kilka tygodni (jeśli nie miesięcy), a spóźnienie bądź odwołanie go na krótko przed ustalonym terminem może być potraktowane jako personalna obraza.

Niemiecka kultura prowadzenia biznesu

Niemiecka kultura biznesu jest dość mocno sformalizowana i prezentuje bardzo techniczne podejście do prowadzenia interesów. Niemcy są konkretni i tego samego oczekują od swoich partnerów.Szybkość nie jest dla nich tak ważna jak dokładność. Niemieckie firmy znane są z tego, że patrzą długoterminowo. Choć fazy planowania są u nich dłuższe, to jednak samo wdrażanie trwa już krótko i ujawnia znacznie mniej błędów niż w kulturach, które są nastawione na szybkie wykonywanie zadań. W gospodarce niemieckiej obowiązują wysokie normy jakości, surowe zasady bezpieczeństwa pracy i ostre przepisy ekologiczne. Wydajność należy do najwyższych na świecie.

Niemcy postrzegani są jako dobrzy organizatorzy, którzy potrafią uporządkować pozornie niepasujące elementy, a nawet przekształcić je w schemat. Nie znoszą spontanicznego załatwiania spraw, ponieważ improwizację utożsamiają z niekompetencją. Oczekują rygorystycznego przestrzegania warunków umowy, trzymania się terminów i dostarczania produktów dokładnie takiej jakości, na jaką się umówili. W sytuacji nieoczekiwanej zmiany tracą pewność siebie i odczuwają duży dyskomfort psychiczny. Pod tym względem zdecydowanie lepiej radzą sobie Polacy, którzy są bardziej odporni i szybciej znajdują kreatywne rozwiązania.

Niemcy poważnie traktują społeczną odpowiedzialność biznesu, która w ich kraju regulowana jest licznymi przepisami. Uwielbiają wszelkiego rodzaju certyfikaty, dyplomy czy świadectwa ukończenia kursów, dlatego w kontaktach handlowych warto się nimi wspierać. Poza tym przywiązują dużą uwagę do detali, które w Polsce uważane są za mało istotne.

Niemcy zorientowani są na efektywność, dlatego ich spotkania biznesowe mają jasno określony porządek, formalny charakter i zdecydowany przebieg. Na koniec praktykowane jest podsumowanie ustaleń w formie pisemnej. Do negocjacji podchodzą ostrożnie i metodycznie. Przed podjęciem decyzji wszystkie fakty i liczby dokładnie analizują, co może potrwać jakiś czas, dlatego rozmowy handlowe z nimi wymagają cierpliwości.

W prowadzeniu interesów z Niemcami ważne jest bycie słownym, precyzyjne ustalanie każdego szczegółu oraz bycie przygotowanym na bezpośredni feedback (krytykę) w sytuacji, gdy coś okaże się niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Niemcach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Storytelling wzbudza emocje i buduje więź z odbiorcami

Storytelling to najprościej rzecz ujmując snucie opowieści ukierunkowanych na tworzenie więzi między klientem a marką. Może przybierać różne formy, np.: opowiadanie ustne (stosowane przez sprzedawców), pisane (np. case study na firmowych stronach www), czy wizualne i cyfrowe (mające zastosowanie w reklamach). Odpowiednio przedstawiona historia ma wywołać u odbiorcy pozytywne emocje, które następnie przenoszone są na opowiadającego, czyli markę. W przeciwieństwie do suchych faktów czy liczb, opowieści przemawiają do wyobraźni, wywołują poruszenie, dzięki czemu mają szanse pozostać na dłużej w pamięci.

Storytelling w biznesie daje znakomite rezultaty i jest obecnie jednym z najchętniej wykorzystywanych sposobów komunikowania. Z jego potencjału czerpią nie tylko największe marki, ale i drobni przedsiębiorcy. Dobrze opowiedziana historia pozwala odbiorcy szybko zorientować się w tym, co jest kluczowe dla danej marki, inspiruje, pobudza i skłania do działania (zawiera CTA, czyli call to action). Poza tym opowieści postrzegane są jako bardziej wiarygodne niż tradycyjne formy reklamowe (do których mamy jako konsumenci coraz mniej zaufania), przez co trudniej jest się im oprzeć.

Storytelling zawsze wiąże się z opowiadaniem historii, na którą składa się konkretna fabuła z ustalonym początkiem i końcem. Zwykle tworzy się ją na bazie schematu:

1. Ktoś (krótki opis bohatera, najlepiej takiego, który wzbudza sympatię i z którym można się jakoś zidentyfikować)
2. Miał problem (ukazanie problemu jako uciążliwości, która negatywnie wpływa na jakość życia)
3. Problem został rozwiązany (krótka historia rozwiązania problemu z wykorzystaniem produktów określonej marki)
4. Rezultat (brak problemu i towarzyszące temu pozytywne emocje)

Skuteczne opowiadanie historii wymaga głębokiego zrozumienia odbiorców i ich potrzeb, a także stworzenia jasnego przekonywującego przekazu. Konieczne jest opracowanie ciekawej fabuły oraz wykreowanie wiarygodnych postaci, które będą w stanie wywołać pozytywne emocje. Dobrze skonstruowana i w interesujący sposób przekazana opowieść wyróżnia markę na tle innych jej podobnych, dzięki czemu staje się ona naprawdę wyjątkowa. Storytelling zawsze powinien opierać się na narracji przewodniej. Nadmierne skupianie się jedynie na opowiadaniu historii spłyca komunikację, co powoduje, że środek staje się ważniejszy od celu.

Narracja odwołuje się do wartości i tworzy ramę dla storytellingu

Opowiadanie historii i narracja to dwa bliskie sobie terminy, które są często używane zamiennie. W praktyce bardzo trudno jest je od siebie odróżnić, ponieważ obydwa są nośnikiem treści, jednak odnoszą się do zupełnie innego poziomu komunikacji.

W przestrzeni publicznej istnieje niezliczona ilość narracji. Najprościej rzecz ujmując są to często poruszane i dyskutowane tematy, na które próbuje się zwrócić uwagę ludzi tak, by uznali je oni za ważne. Dotyczy to wielu aspektów naszego życia, zarówno społecznego, ekonomicznego, jak i politycznego. Dla przykładu najbardziej popularne obecnie narracje mają związek z kryzysem klimatycznym, energią odnawialną, społeczną rolą kobiet, szeroko pojętym równouprawnieniem, czy uchodźctwem.

Narracja tym różni się od storytellingu, że jest pojęciem znacznie szerszym i głębszym. Tworzy swego rodzaju strukturę, w ramach której opowiada się jednostkowe historie. Narracja w przeciwieństwie do storytellingu, nie jest jedynie opowieścią, ale raczej sposobem patrzenia na świat (np. Just Do It w przypadku Nike). Narracja nadaje znaczenie określonej wizji, poglądowi na to, co jest możliwe i z jakiego powodu należy podążać w danym kierunku. To takie komunikacyjne DNA, które jest nośnikiem informacji „dlaczego” (dlaczego firma to robi, dlaczego warto itd.). Dobra narracja wykorzystuje wiele historii do zilustrowania, ożywienia i potwierdzenia swojego przesłania. Tak rozumiana narracja polega na wyborze wydarzeń, o których chce się opowiedzieć oraz ustaleniu kolejności ich relacjonowania – jest więc reprezentacją lub konkretnym przejawem historii, a nie samą historią. Siła narracji polega na tym, że słysząc wiele podobnych opowieści na dany temat, są one coraz bardziej zauważane, co w konsekwencji prowadzi do zmiany naszego spojrzenia na rzeczywistość.

Różne typy narracji tworzą mapę narracyjną

Istnieją trzy podstawowe typy narracji, które w połączeniu tworzą tzw. mapę narracyjną. Są to:

1. Narracja osobista
2. Narracja współczesna
3. Narracja główna

Narracja główna to taka, która rozwinęła się na przestrzeni lat, na podstawie wielu zasłyszanych, podobnych do siebie historii. Jest ona mocno zakorzeniona w świadomości społecznej, dlatego jest prawie niemożliwa do zmiany (przykładem takiej narracji może być stwierdzenie: ocieplenie klimatu to największe zagrożenie naszej planety). Natomiast pojedyncze doświadczenia i wynikające z nich przekonania tworzą tzw. narrację osobistą. Jednostkowo może być ona skrajnie różna (od: nie ma znaczenia co zrobię, klimat i tak się ociepla, po: moje działanie ma bezpośredni wpływ na ocieplenie klimatu). Na narrację osobistą, podobnie jak na główną bardzo trudno jest wpływać z zewnątrz.

Osoby odpowiedzialne za komunikację w organizacji powinny mieć świadomość, że nie są w stanie zmienić narracji głównej, ani osobistej, jednak przestrzenią, od której mogą zacząć jest  narracja współczesna. Choć umiejscowienie się w niej może zająć nawet kilka lat, to jednak wytrwałość się opłaca. Narracja współczesna w swej istocie odnosi się do tego, co najbardziej aktualne. Pozwala modyfikować niektóre przekonania tak, by integrować to, co pozornie wydaje się wykluczać. Zamiast zatem bezrefleksyjnie powielać w swoich przekazach utarte komunikaty, można je tak przedefiniować, by mieściły się w ramach narracji głównej, ale nie kolidowały z narracją osobistą. Stąd typowe dla tego rodzaju narracji będzie nie tyle narzucanie poglądów, co rzucanie na nie nowego światła i odwoływanie się do wolności wyboru, odpowiedzialności, prostoty itp.

Jak w praktyce wykorzystać narrację w komunikacji biznesowej?

1. Zrozum istniejącą mapę narracyjną. Zdefiniuj dominujące narracje główne i poznaj współczesne narracje pasujące do Twojego obszaru biznesowego. Sprawdź, co charakteryzuje osobiste narracje Twoich grup docelowych. Słuchając ich historii możesz dowiedzieć się, co opowiadają i jakie powtarzające się narracje zawierają.
2. Sformułuj współczesną narrację. Wraz z zarządem porozmawiaj o przyszłej wizji firmy i na jej podstawie sformułuj jej narrację. Upewnij się, czy pasuje ona do najpopularniejszych osobistych narracji odbiorców docelowych oraz narracji głównej. Poświęć na to dużo czasu, ponieważ narracja ta przez wiele lat będzie wyznacznikiem komunikacji korporacyjnej.
3. Myśl narracją. Tworząc przekaz, kieruj się narracją, a nie indywidualnymi historiami. Celem nie ma być samo opowiadanie (przyciąganie uwagi), ale przekazywanie określonych treści (wartości). Poprzez konsekwencję i spójność zyskuje się wiarygodność. Jednocześnie zastanów się, które kanały mogą pomóc w kreatywnym i różnorodnym rozpowszechnianiu Twojego przekazu.
4. Bądź cierpliwy. Myśląc o strategii komunikacji, często zakłada się roczne planowanie, jednak budowanie narracji jest ściśle powiązane z rozwojem marki i reputacją, co zwykle zajmuje wiele lat. Narrację warto traktować jak Gwiazdę Polarną, która wskazuje kierunek, a nie punkt, do którego należy dotrzeć.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Narracja czy storytelling, co bardziej poprawia skuteczność komunikacji? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Silna marka osobista to większe możliwości

Marka osobista, podobnie jak każda inna marka rynkowa, zapewnia jej właścicielowi określone korzyści. Gdy jest wyrazista i wywołuje pozytywne konotacje, staje się źródłem zaufania, gwarancją jakości, ułatwia nawiązywanie kontaktów i budowanie relacji międzyludzkich. Posiadanie silnej marki osobistej jest szczególnie ważne w życiu zawodowym, ponieważ pozwala odróżnić się na tle konkurencji, nadaje prestiżu i w konsekwencji pomaga osiągać wyższe dochody. Moc marki osobistej docenia się zwłaszcza w sferze usług profesjonalnych (świadczonych przez lekarzy, doradców, prawników), w świecie kultury i sportu (gdzie wartość reklamową poszczególnych osób wycenia się właśnie na podstawie siły ich marki osobistej), ale także w polityce, szkolnictwie, czy szeroko pojętej blogosferze. O wzmocnienie własnej marki osobistej powinien zadbać każdy, zarówno menedżer, który dzięki temu ma szansę stać się prawdziwym liderem, jak i stażysta pragnący świadomie budować swoją karierę zawodową.

Marka osobista jest wielowymiarowa

Na markę osobistą składa się wiele elementów. Niektóre z nich są nam dane w sposób naturalny (wynikają z naszych wrodzonych talentów, osobowości, a nawet wyglądu), inne musimy samodzielnie wypracować np. poprzez podnoszenie kwalifikacji zawodowych, samorozwój, czy określony styl życia.

Fundamentem każdej marki osobistej powinno być jasne zdefiniowanie własnych wartości. W tym wypadku nie chodzi bowiem tylko o to, co robimy, ale także jaki jest nasz stosunek do tego co robimy, a nawet jakie intencje znajdują się u podstaw naszych działań. Ważna jest świadomość tego za czym podążamy, a co odrzucamy, czyli innymi słowy na czym budujemy swoją tożsamość.

Istotnym elementem mocnej marki osobistej są zawsze kompetencje. Ich źródłem może być wykształcenie (zdobyte na prestiżowej uczelni), ale także doświadczenie życiowe (w tym przebieg kariery zawodowej), czy wrodzone, a następnie pielęgnowane umiejętności (co odnosi się zwłaszcza do sportowców, aktorów, czy szeroko pojętego świata artystycznego).

Kolejny ważny element składowy silnej marki osobistej to właściwie prowadzona komunikacja, której efektem ubocznym staje się rozpoznawalność. Samo bycie dobrym, a nawet wyjątkowym w swojej dziedzinie jest często niewystarczające by móc czerpać z tego tytułu realne korzyści. Dlatego z jednej strony trzeba dążyć do tego by wyróżnić się na tle konkurencji, z drugiej zrobić to na tyle umiejętnie, aby zdobyć zaufanie tych, na których nam szczególnie zależy (czyli naszej grupie docelowej).

W ścisłym związku z wartościami, kompetencjami i komunikacją pozostaje spójność wszystkich tych elementów oraz konsekwencja i bycie autentycznym w procesie budowania własnej marki osobistej. W ten sposób zyskuje się wiarygodność, która jest efektem przemyślanego korzystania z zasobów własnych, a nie jedynie sztucznej ich kreacji.

Zbudowania silnej marki osobistej wymaga przemyślanego działania

Choć markę osobistą posiada każdy, to jednak nie każdy jest jej świadom (nie każdy wie, jaka ona tak naprawdę jest) i co więcej, nie każdy wie, że może ją wzmocnić. Zbudowanie silnej marki osobistej wymaga czasu i pewnej wiedzy. Jest to proces, którym lepiej zarządzać, niż się mu bezwiednie poddawać. Marka osobista opiera się na samoświadomości, dla której punktem wyjścia powinno być wnikliwe poznanie siebie, swoich mocnych stron, a także wyznaczenie celów do realizacji. To wymaga zatrzymania się na pewien czas i poświęcenia sobie uwagi. Nie chodzi tu jednak o karmienie ego i narcyzm, ale wejście w głębszy kontakt z samym sobą, by rozpoznać i wydobyć na powierzchnię to co najlepsze. Trzeba określić co mnie wyróżnia, co mogę zaoferować innym, na czym polega moja wyjątkowość by na tym móc później budować swoją przewagę. Kolejny krok to zdefiniowanie grupy docelowej i spozycjonowanie swojej marki, czyli określenie swojego miejsca na rynku. Warto zastanowić się komu przydadzą się moja wiedza i umiejętności, kto i w jaki sposób ma o mnie usłyszeć, czyli komu i co chcę o sobie powiedzieć i jaki efekt chcę ostatecznie uzyskać. W świecie biznesu taką grupą docelową mogą być potencjalni pracodawcy, w sporcie sponsorzy, a na rynku medycznym osoby poszukujące pomocy lekarskiej. Dopiero po takiej analizie i jasnym wyznaczeniu ram, można przystąpić do działania właściwego, czyli wzmacniania tego, co ma bezpośredni wpływ na wartość naszej marki osobistej, a następnie skuteczne jej komunikowanie.

Markę osobistą można w prosty sposób wypromować w sieci

Silnej marki (w tym osobistej) nie da się stworzyć bez właściwej komunikacji. Żeby uzyskać zamierzony efekt nie wystarczy być po prostu dobrym w swojej dziedzinie i czekać aż ktoś to zauważy. Tu konieczne jest bycie proaktywnym w pokazywaniu swojej wartości. Może odbywać się to na wiele sposobów. Kiedyś standardowym działaniem na rzecz budowania silnej marki osobistej było publikowanie artykułów, uczestnictwo w konferencjach, sympozjach, czy po prostu bywanie we właściwych miejscach. Obecnie w dobie powszechności Internetu wydaje się to znacznie prostsze. Silną markę osobistą można zbudować poprzez aktywność w sieci, wykorzystując do tego celu media społecznościowe, publikując wartościowe treści na blogu, zamieszczając filmy na YouTubie, albo nagrywając podcasty. Swoją pozycję eksperta można także budować prowadząc live`y, czy webinary, tworząc grupy na Facebooku i oferując ich członkom swoje wsparcie. W tym miejscu warto jednak pamiętać, aby ilość podejmowanych działań nie odbiła się negatywnie na jakości publikowanego contentu. Ryzyko to zmniejsza się, gdy marka osobista budowana jest w oparciu o wcześniej przygotowaną strategię, a działaniom tym towarzyszą wysokie standardy wynikające z wyznawanych wartości.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Zbuduj swoją silną markę osobistą first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultury narodowościowe Polski i Chin mają pewne cechy wspólne

W przypadku przeprowadzania fuzji i przejęć bardzo ważne jest by na możliwie wczesnym etapie przyjrzeć się kulturom organizacyjnym łączących się przedsiębiorstw. W transakcjach o charakterze globalnym szczególnie istotna jest świadomość występowania różnic na poziomie narodowościowym, które poprzez swoje głębokie uwarunkowania historyczne są znacznie trudniejsze do zasymilowania niż jakiekolwiek inne.

Kultury polska i chińska mimo wielu oczywistych różnic, na poziomie ogólnym wykazują pewne cechy wspólne.  Obydwie, choć w różnym natężeniu, są propartnerskie oraz ceremoniale. We wzajemnych kontaktach zwraca się w nich uwagę na status i pozycję społeczną osób, uwzględniając przy tym ich wiek i płeć. Stosuje się także pewne rytuały, które mają służyć okazywaniu szacunku jak np. odpowiedni ubiór, sposób powitania, czy wręczanie prezentów. To co obydwie kultury odróżnia to stosunek do czasu oraz inne jego pojmowanie. Podczas gdy w kulturach monochronicznych przywiązuje się wagę do punktualności i harmonogramów, to kultury polichroniczne są tego zaprzeczeniem.

Różnicę między Chińczykami i Polakami można także zaobserwować w ich codziennym zachowaniu. Podczas, gdy ci pierwsi są bardzo powściągliwi w okazywaniu emocji, my nie mamy z tym problemu i jesteśmy narodem dość ekspresyjnym (choć nie tak bardzo jak na przykład mieszkańcy południowej Europy)

Chiński sposób komunikacji

Chińczycy przywiązują dużą wagę do komunikacji niebezpośredniej, ponieważ w ich kulturze znaczenie ulokowane jest w kontekście (jest to kultura wysokokontekstowa). Zakładają oni, że rozmówca potrafi domyślić się wielu ważnych kwestii i umie czytać między wierszami, dlatego też słowo nie jest dla nich najważniejszym środkiem przekazu. Współpraca z Chińczykami wymaga zatem znacznie bardziej rozbudowanego przekazu oraz zachowania określonych rytuałów komunikowania i ceremoniałów, które będą wyrażały szacunek dla partnera. Chińczycy w swej naturze są znacznie bardziej powściągliwi niż Polacy, prawie wcale nie gestykulują, stosują ograniczoną mimikę twarzy, przez co odczytanie ich prawdziwych intencji staje się dla Polaków trudne. Kulturowo unikają oni także otwartego mówienia „nie”, co może wzbudzić podejrzenia, że nie potrafią podejmować decyzji. Podobnie „tak” dla Chińczyków nie zawsze oznacza potwierdzenie, a często jest po prostu wyrazem szacunku, respektu, a czasem wręcz maską, za którą kryje się zupełna dezorientacja. Również gest kiwania głową ma inne znaczenie w obydwu kulturach. Podczas gdy w Polsce oznacza on aprobatę, w Chinach nie jest wyrazem poparcia, czy zgody na to, co mówi partner, lecz stanowi jedynie potwierdzenie tego, że druga osoba nas słucha, co jednak nie znaczy jeszcze, że się z nami zgadza.

Kultura narodowościowa a sposób prowadzenia negocjacji

W przypadku transakcji fuzji i przejęć różnice kulturowe uwidaczniają się już na wczesnym etapie negocjacyjnym. Podczas gdy Chińczycy zorientowani są na proces, to dla przedstawicieli świata zachodniego najważniejszy jest rezultat. Na tym tle może dochodzić do wielu nieporozumień i wzajemnych oskarżeń. To co dla jednych będzie oznaczało budowanie dobrej atmosfery, przez drugich może być odbierane jako niezdecydowanie i niepotrzebne przeciąganie procesu.

Różnice w sposobie pracy

Kultura narodowościowa ma bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjną, a ta wyraża się między innymi w sposobie pracy. Zauważalną różnicą między światem Wschodu i Zachodu jest kwestia czasu. W Chinach podczas relacji biznesowych nikt się nigdzie nie spieszy, nie obowiązuje zasada czas to pieniądz, tak często stosowana na Zachodzie. W naszym kraju nie przykłada się również zbyt dużej wagi do planowania w długiej perspektywie. Kultura chińska natomiast na tym właśnie wyrosła, co powoduje, że ich firmy są zawsze zorientowane na długofalową współpracę i jednorazowe korzyści nie są dla nich żadnym celem. To u Polaków może wzbudzać zdziwienie, a czasami wręcz frustrację, kiedy widzą, że Chińczycy w ogóle nie są zainteresowani wykorzystaniem pojawiających się nagle okazji biznesowych.

Innym problemem uwarunkowanym kulturowo jest tzw. wielowładztwo, które wynika kolektywistycznego charakteru Chin. W chińskich firmach normą jest włączanie we wszelkie procesy decyzyjne większego grona osób i rozkładanie na nie odpowiedzialności, podczas, gdy dla polskich przedsiębiorców bywa to niezrozumiałe, a czasem wręcz nieakceptowalne.

Guanxi, czyli zrób wszystko by nie utracić twarzy

Na Zachodzie sytuacje biznesowe i ludzi ocenia się zazwyczaj w kategoriach dobry-zły lub prawdziwy-fałszywy. Tradycja chińska natomiast nie jest już w tym względnie tak bardzo jednoznaczna. Wiarygodność jednostki ocenia się tu przez pryzmat „twarzy”, co powoduje, że wszyscy koncentrują się na tym by jej nie utracić. Zjawisko to jest uwarunkowane historycznie i ma swoją nazwę – guanxi. Chińczycy unikają komunikatów, które mogłyby kogoś wprawić w zły nastrój, podważyć autorytet lub naruszyć jego godność. Potrafią być przy tym tak uprzejmi (szczególnie gdy nie chcą urazić szefa czy partnera z zagranicy), że dochodzi niekiedy do zablokowania przepływu istotnych dla firmy informacji. Choć taka postawa może wydawać się szlachetna, to jednak znacznie utrudnia prowadzenie interesów. Z punktu widzenia kultury zachodniej skutkuje niedomówieniami, brakiem jednoznacznych decyzji i ostatecznie konfliktami. Mając świadomość tego zjawiska warto od samego początku jasno przedstawiać swoje potrzeby i oczekiwania, ponieważ tylko bezpośrednie komunikowanie ma szansę zwiększyć efektywność działania we współpracy z Chińczykami.

– – – – – – – – – –

Wspieram firmy z procesie integracji pofuzyjnej. Zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Chińczykach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Różne poziomy wartości w firm

Mówiąc o wartościach w kontekście działalności firmy można wyróżnić kilka ich poziomów. Każdy z nich pełni inną funkcję i wymaga innego sposobu traktowania. Wartości mogą być utożsamiane z panującymi w firmie zasadami, albo kojarzone z jej ofertą. Mogą być także analizowane w kontekście ekonomicznym (np. wartość pracy), albo odnoszone do celów strategicznych i wyrażane poprzez kejpiaje (KPI). W kontekście marketingowym najbardziej zasadne wydaje się rozróżnienie między wartościami firmy i oferty.

Wartości firmowe mają ścisły związek z wizją i misją firmy, są po prostu elementem jej tożsamości. Znajdują swoje bezpośrednie odzwierciedlenie w kulturze organizacyjnej. Często kojarzone są z mitem założycielskim, dlatego właściwie sformułowane bywają trwałe i niezmienne. Tak rozumiane wartości są wyznacznikiem sposobu zarządzania organizacją jako całością. To w nich kryją się wytyczne dotyczące podejmowania decyzji. Jeśli dla firmy wartością jest ekologia, to wiadomo, że z pewnych działań się wycofa, a inne będzie wspierać. Wartości odnoszące się do relacji międzyludzkich (np. równe traktowanie) będą natomiast definiowały całą politykę kadrową. Ważne jest, aby wartości, które firma zdefiniowała i uznaje za ważne, przekładały się na jej codzienne  funkcjonowanie i nie były wykorzystywane jedynie w celach promocyjnych.

Wartości firmowe a wartość oferty

Podczas gdy na poziomie zarządzania mówi się głównie o wartościach firmowych, tak na poziomie sprzedaży częściej kwestie te będą sprowadzane do oferty. Tak rozumiana wartość to nic innego, jak zalety i korzyści, które czynią ją unikatową. Jej źródłem rzadko jednak bywa tzw. rdzeń produktu (jego parametry techniczne), ale częściej sposób opowiedzenia o nich oraz inne elementy różnicujące jak np. wizerunek producenta, opakowanie, bądź sposób obsługi. Zagadnienie to ma ścisły związek ze strukturą produktu i jego warstwami, z których każda może kryć w sobie inną wartość.

Wartości firmowe oraz wartość oferty nie są zatem tym samym. Pierwsze mają związek z tożsamością, a drugie odnoszą się do zalet i korzyści. Mówiąc bardziej obrazowo wartości firmowe można porównać do kompasu, który wskazuje kierunek działania firmy, a wartości oferty są rodzajem kotwicy, która ma zatrzymać klientów przy firmie.

Wartość oferty jako klucz efektywnej sprzedaży

Odpowiednio zdefiniowana i właściwie zakomunikowana wartość produktu, bądź usługi ma bezpośredni wpływ na jego sprzedaż. Aby tak się jednak stało wcześniej trzeba włożyć pewien wysiłek w jej opracowanie. Źródeł wartości oferty należy szukać zarówno w samym produkcie, sposobie obsługi, jak i usługach dodatkowych, ponadstandardowych, które można po prostu zainicjować. W ten sposób wartością produktu może być jakaś jego funkcjonalność (np. łatwy sposób składania), czy wyróżniający kolor, ale także dogodne formy płatności, czy aromatyczna kawa w trakcie trwania obsługi. O tym, co stanowi wartość oferty nie decyduje firma, ale klient. To jego ocena jest tu najważniejsza, dlatego przy definiowaniu tych wartości zawsze należy sobie zadać pytanie, ale co z tego wynika dla klienta, jaką on odniesie z tego korzyść. Warto przy tym pamiętać, że klienci są różni, czyli to, co dla jednych jest interesujące, dla innych już takie nie jest. Aby właściwie zdefiniować wartość własnej oferty należy przede wszystkim dobrze poznać swoją grupę docelową i jej potrzeby oraz na bieżąco monitorować rynek i panujące na nim trendy. Warto przy tym pamiętać, że postrzeganie pewnych wartości może się zmieniać w czasie, czyli to co dotychczas było odbierane jako unikatowe przestaje już takim być (bo np. stało się standardem w branży), a to, co wcześniej nie wzbudzało zainteresowania zaczyna być modne. Raz stworzona lista wartości oferty firmy nie jest zatem czymś niezmiennym, ale wymaga ciągłej aktualizacji.

Wartości należy komunikować

Wartości firmowe, tworząc wizerunek, budują pozycję firmy długofalowo, natomiast odpowiednio zdefiniowana wartość oferty wpływa na jej sukces sprzedażowy. Oba rodzaje wartości są tak samo ważne, jednak swoją rolę spełnią tylko wówczas, gdy będą w odpowiedni sposób zakomunikowane. Dotyczy to zarówno ich poziomu treściowego, jak i doboru kanału przekazu. W zasadzie każdy content powinien w sposób bezpośredni odwoływać się do wartości firmowych, pokazując, że nie są to jedynie szczytne hasła, ale realny sposób działania. Wartości powinny być mocno wyeksponowane na stronie firmowej oraz wszelkiego rodzaju materiałach promocyjnych. Warto również odwoływać się do nich podczas prezentacji, wystąpień publicznych, czy spotkań biznesowych. To samo dotyczy wartości produktów bądź usług, na których należy budować cały proces sprzedaży oraz wykorzystywać przy tworzeniu lejków marketingowych. Odpowiednio zdefiniowane wartości warto np. zamieszczać na kartach produktów, ale przede wszystkim tworzyć na ich bazie oferty, a potem używać jako argumentów w trakcie rozmów handlowych.

– – – – – – – – – –

Jeżeli potrzebujesz pomocy w zdefiniowaniu i właściwym komunikowaniu wartości Twojej firmy zapraszam do współpracy

The post Jak wartości czynią firmę unikatową first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Tożsamość firmy tak jak kultura organizacyjna ma ścisły związek z wartościami

Każda firma, tak jak człowiek, posiada jakąś tożsamość. Tworzy się ona w zasadzie samoistnie od momentu powstania firmy i rozwija wraz z jej wzrostem. Może być rozmyta i niejednoznaczna, albo wręcz przeciwnie bardzo wyrazista i niepowtarzalna. Tożsamość firmy w wielu aspektach przypomina kulturę organizacyjną. W zasadzie trudno jednoznacznie określić, czy kultura organizacyjna jest elementem tożsamości firmy, czy jej tożsamość kształtuje się pod wpływem kultury organizacyjnej. Oba pojęcia są sobie bardzo bliskie, wzajemnie się determinują, ale co ważniejsze mają charakter dynamiczny, czyli są zmienne w czasie.  To, co jest jednak dla nich wspólne, a w zasadzie rdzenne to wartości. To z nich wynika sposób zarządzania, atmosfera pracy, charakter relacji z klientami, funkcjonowanie firmy w przestrzeni publicznej, a co za tym idzie sposób odbioru firmy przez rynek. Wartości to istota tożsamości organizacji i nawet jeśli nie zostały one oficjalnie zdefiniowane, to i tak będą intuicyjnie firmie przypisywane.

Identyfikacja wizualna jako wyraz tożsamości firmy

Źródłem tożsamości firmy są wartości na jakich została ona zbudowana, a jednym ze sposobów jej wyrażenia jest identyfikacja wizualna, czyli ogół symboli, kolorystyki, a nawet określonych form komunikacji stosowanych w firmie. Na tożsamość wizualną (CI)  składa się wiele elementów, z których najważniejsze to:

1. Logo – to forma graficzna, służąca do rozpoznawania marki na rynku. Logo może składać się z kombinacji sygnetu i logotypu, ale każda z tych części może też pełnić funkcję logo samodzielnie.
   1. 1. Logotyp – to graficzne przedstawienie nazwy marki za pomocą tekstu
   2. 2. Sygnet – to symbol graficzny, który znajduje się w logo w parze z logotypem.
2. Slogan (Tagline) – czyli hasło firmowe, które najczęściej mówi o jej celach, wartościach, misji itp. Zazwyczaj występuje w towarzystwie logo. Dobrym przykładem może być tu Nike i jej hasło „just do it!”.
3. Kolorystyka – już dawno temu udowodniono, że każdy kolor ma swoje znaczenia i skojarzenia, dlatego trzeba wybrać taki, który będzie pasował do firmy, reprezentowanych przez nią wartości i rodzaju działalności.
4. Zestaw czcionek korporacyjnych – która ma odzwierciedlać  pozycję i charakter firmy. Czcionka może być lekka, duża, drukowana, maszynowa, ważne, żeby była nie tylko estetyczna, ale i czytelna.

W ramach systemu identyfikacji wizualnej firmy wyróżnia się ponadto design produktów i opakowań, wystrój wnętrz, stoisk targowych, rodzaj i wygląd materiałów reklamowych, obowiązujący dress code (w tym stroje służbowe) i wiele innych elementów, których dobór zależy od potrzeb i charakteru działalności firmy. Niezależnie od tego jak bardzo jest to rozbudowany system, powinien być on skodyfikowany, najlepiej w formie księgi standardów (brand book), w której zostanie opisany sposób ekspozycji każdego z elementów.

Tożsamość firmy przejawia się w jej sposobie komunikacji

Choć tożsamość firmy najłatwiej zidentyfikować poprzez elementy wizualne, to jednak największą moc oddziaływania mają wrażenia wynikające z bezpośrednich relacji z organizacją. Dotyczy to zarówno kontaktów handlowych, rozmów sprzedażowych, sposobu załatwiania reklamacji, ale także  innych sytuacji jak np. rekrutacji nowych pracowników, wywiadów medialnych, czy w ogóle obecności w przestrzeni publicznej. Obowiązujące tu standardy mówią bardzo wiele o firmie i jej tożsamości, a sposób komunikacji jednoznacznie wskazuje na to, czy firma jest otwarta na klientów, czy raczej zajmuje się sama sobą. Istotne jest również to w jakie obszary pozabiznesowe firma się angażuje i co ma na ten temat do powiedzenia. Czy jest np. organizacją odpowiedzialną społecznie (CSR), dba o ekologię, wspiera kulturę, a może chce być kojarzona jedynie z dobrą zabawą. Sposób komunikacji bardzo szybko pokaże, czy działania te są wykorzystywane jedynie instrumentalnie w tzw. celach marketingowych, czy ich źródłem są wartości i przekonania, co czyni je spójnymi z tożsamością firmy.

Wyrazista tożsamość buduje silną markę

Dobrze zdefiniowana i właściwie przetransponowana na łatwe do identyfikacji elementy (np. wizualne) tożsamość firmy przekłada się na jej szybką rozpoznawalność. To z kolei pomaga jej się odróżnić od konkurencji i tym samym odpowiednio spozycjonować. Wyrazista, budząca pozytywne skojarzenia tożsamość pomaga budować poczucie przynależności wśród pracowników, a także wzbudza zaufanie wśród klientów. Umiejętnie zbudowana i wypromowana tożsamość to silna marka, która stanowi wartość dodaną, a ta wzmacnia pozycję rynkową firmy. Jest to szczególnie ważne w sektorze B2B, gdzie branding jest jednym z podstawowych narzędzi marketingowych wykorzystywanych w celu pozyskania klientów oraz stworzenia przewagi konkurencyjnej. Silna marka pozwala firmom działać na własnych zasadach, ułatwia budowanie niszy i kształtowanie polityki ofertowej (w tym cenowej) skierowanej do segmentu premium.

The post Tożsamość firmy to więcej niż identyfikacja wizualna first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Firmy mogą mieć różne kolory

Firmy działające na rynku mogą znacznie różnić się od siebie. Najogólniej ma to związek z ich kulturą organizacyjną, którą determinuje np. narodowość,  specyfika branży, historia i aktualna pozycja konkurencyjna, systemy zarządzania, osobowość liderów i wiele innych czynników. Istnieją organizacje:

• Czerwone. To model zarządzania autorytarny oparty na lęku. Pracodawca traktuje podwładnych przedmiotowo, bywa agresywny i wzbudza strach. Przyjmowane cele mają zazwyczaj perspektywę krótkoterminową
• Bursztynowe. Cechą charakterystyczną takiej organizacji jest hierarchiczność, procedury, kontrola i zarządzanie odgórne. W odróżnieniu od organizacji czerwonych przyjęta perspektywa jest długoterminowa.
• Pomarańczowe. Tu wciąż struktura organizacyjna jest sztywna, jednak samo zarządzanie ukierunkowane jest na realizację celów. Pracownicy odgrywają większą rolę, docenia się ich kompetencje, odpowiedzialność i skuteczność. Perspektywa planowania wydłuża się.
• Zielone. Model zarządzania oparty na wartościach i demokratycznych regułach decyzyjnych. Struktura przypomina piramidę. Szef motywuje i wspiera podwładnych, od których oczekuje się kreatywności i zaangażowania.
• Turkusowe. To organizacja samozarządzająca się, w której pracownik przestaje być podwładnym, ponieważ nie ma hierarchii. To najbardziej demokratyczny model zarządzania.

Organizacja turkusowa to bardziej stan umysłu niż struktury i procedury

Choć koncepcja organizacji turkusowych stała się w ostatnich latach bardzo popularna, to właściwie nie istnieje jedna naukowa definicja tego modelu zarządzania. Wszelkie próby jego opisu odnoszą się bardziej do jednostkowych doświadczeń poszczególnych firm, niż do usankcjonowanych norm. To, co jest jednak charakterystyczne dla wszystkich tych organizacji to odejście od hierarchii, kontroli, klasycznego zakresu obowiązków na rzecz autonomii, osobistego zaangażowania i budowania relacji opartych na zaufaniu. Zarządzanie turkusowe porzuca planowanie i budżetowanie na rzecz prognozowania. Opiera się na pracy zespołowej, która będzie dawała każdemu poczucie sensu, pozwalała na rozwój i zapewniała przestrzeń dla kreatywności. Organizacja ma być transparentna, komunikacja w niej oparta na szczerości, a każdy członek zespołu ma mieć dostęp do wszystkich informacji.

W zasadzie bardzo trudno jest jednoznacznie określić po spełnieniu jakich konkretnie warunków firma staje się turkusowa. W praktyce najczęściej mowa jest o stosowaniu pewnych elementów turkusowego zarządzania i byciu w procesie stawania się organizacją turkusową.

Model turkusowy ma w założeniu przynosić określone korzyści organizacji, jednak, żeby je dostrzec przyjmuje się, że wcześniej trzeba w nim działać około 2 lat. Po tym czasie zaczyna być widoczny spadek rotacji, wzrost zaangażowania i satysfakcji pracowników, większa innowacyjność, lepsze oceny produktów i usług firmy, które w konsekwencji przekładają się na jej wyniki finansowe.

W organizacjach turkusowych ważna jest samoświadomość i wewnętrzna motywacja pracowników

W organizacji turkusowej nie ma tradycyjnych procedur, motywowania zewnętrznego (premii i nagród, a tym bardziej kar), jest za to duża koncentracja na pracownikach, ich potrzebach i rozwoju. Zarządzanie oparte jest na zaufaniu, współpracy i partnerstwie. Takie podejście ma przede wszystkim umożliwić ludziom realizację ich potencjału, co w założeniach ma się przełożyć na wymierne korzyści biznesowe firmy. Pracownicy przejmują odpowiedzialność za podejmowane działania, które traktują jako własne, autorskie przedsięwzięcia. Sami wyznaczają sobie zadania na podstawie oceny własnych umiejętności oraz kierując się aktualnymi potrzebami firmy. Wszyscy zatrudnieni są sobie równi, mają dzielić się wiedzą i pomagać pozostałym w ich samodoskonaleniu.

Choć pozycja pracownika w organizacji turkusowej jest uprzywilejowana, to jednak nie każdy się w niej odnajdzie. Ludzie przyzwyczajeni do starego modelu zarządzania mogą czuć się zagubieni, będą się bali podejmować ryzyko i nie zawsze będą chętni do współpracy.  Podstawowym problemem może być tu ich poziom świadomości, osobowość oraz brak konkretnych umiejętności odnoszących się do organizacji pracy, zarządzania czasem, samodyscypliny oraz wewnętrznej motywacji.

Organizacja turkusowa dba o otwartą komunikację

Komunikacja jest zawsze spoiwem wszelkich procesów zarządczych, a w organizacjach turkusowych jest to szczególnie widoczne. Jej znaczenie jest kluczowe, jednak tak jak w hierarchicznym modelu zarządzania wiąże się ona często z utrudnieniami (co ma częściowo związek z rywalizacją), tak tutaj ze względu na wysoką świadomość członków zespołu cechuje ją otwartość i empatia. W organizacjach turkusowych istnieje duża dbałość o właściwy przepływ informacji oraz takie porządkowanie dokumentacji, by każdy miał do niej łatwy wgląd. Pracowników nieustannie zachęca się do wyrażania swoich opinii i pomysłów oraz na bieżąco pyta, co im przeszkadza w codziennej pracy. Ale poza systemem komunikacji istotny jest także sposób porozumiewania się. Unika się obwiniania, a szuka rozwiązań; nie ocenia się ludzi, ale raczej mówi, jak my się czujemy w związku z ich zachowaniem (tzw. ja komunikat). W miejsce oceniania pojawia się docenianie, a kontrolę zastępuje wsparcie. Można powiedzieć, że to sposób komunikacji znany z bliskich relacji partnerskich przeniesiony do miejsca pracy. Dzięki takiemu podejściu buduje się zaufanie, wzmacnia zaangażowanie, a współpracę czyni bardziej efektywną. W konsekwencji firma wzrasta i zaczyna czerpać realne korzyści z wdrożenia takiego modelu zarządzania.

Wdrażanie turkusowych metod zarządzania to długotrwały proces

Istnieją dwa podstawowe sposoby wdrożenia turkusowego modelu zarządzania tj. organiczny i poprzez przekształcenie. Najprościej jest budować organizację turkusową od podstaw. Świadomy lider od samego początku zatrudnia osoby o odpowiednich predyspozycjach, które będą się w takim miejscu dobrze odnajdywały. Znacznie trudniejszym wyzwaniem jest natomiast transformacja organizacji już istniejącej. Takie przekształcenie będzie wymagało wdrożenia nowych nawyków i idei przy jednoczesnym eliminowaniu starych, a to zawsze wywołuje niepokój, którego konsekwencją może być opór. Kluczowa dla powodzenia całego przedsięwzięcia jest tu gotowość liderów do oddania władzy oraz edukacja pracowników, tak by wspólnie dorastali oni do nowego modelu komunikacji i sposobu działalności operacyjnej. Choć pomysłów może być dużo, to jednak nie wszystkie należy wdrażać od razu. Potrzebna jest cierpliwość i konsekwencja. To powinien być raczej wolny i spokojny proces (czasami trwający nawet kilka lat), tak by wszyscy mogli oswoić się z nową sytuacją i ostatecznie ją zaakceptować. Warto pamiętać, iż na tempo dojścia do modelu turkusowego ma również wpływ wyjściowa kultura organizacyjna firmy. Z poziomu pomarańczowego trudno będzie przejść od razu do turkusu, dlatego konieczne będzie przejście po drodze przez zielony model zarządzania. Turkus łatwiej będzie także wdrożyć w firmach o ustabilizowanej pozycji, które zdefiniowały własną misję i kierują się w swojej działalności jakimiś wartościami nadrzędnymi.

The post Organizacje turkusowe – chwilowa moda, czy przyszłość zarządzania? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

4P czyli klasyka marketingu

W praktyce marketing realizowany jest poprzez różnorodne instrumenty, z których każdy można przypisać do jednego z elementów marketingu mix. Wszystkie one są ze sobą ściśle powiązane tworząc kompozycję, która w sposób uporządkowany i usystematyzowany pozwala realizować cele firmy. Najstarszą i najbardziej znaną koncepcją marketingu mix jest ta stworzona przez McCarthy`ego, która mówi o istnieniu 4P. Wyróżnia się w niej:

• Product (produkt), czyli to wszystko, co firma oferuje klientom. Ważne jest przy tym, aby nie koncentrować się jedynie na cechach fizycznych produktów, ale na ich wartości dla klienta, która ma związek z zaspokajaniem jego potrzeb.
• Price (cena) to wydatek jaki konsument musi ponieść, aby wejść w posiadanie produktu, ale także wynagrodzenie dla firmy za poniesione przez nią nakłady wynikające z wprowadzenia produktu na rynek.
• Place (dystrybucja) to sposób rozmieszczenia produktów na rynku, który ma spowodować jego najefektywniejszego dostarczenie zarówno do pojedynczych jak i przemysłowych odbiorców.
• Promotion (promocja) to wszelkie działania, które mają zwiększyć świadomość istnienia produktu na rynku i zachęcić konsumentów do jego zakupu.

Ile P może być w marketingu mix

Koncepcja 4P jest najbardziej klasyczną i najczęściej przywoływaną, jednak wraz z rozwojem marketingu była ona stopniowo rozbudowywana o kolejne elementy. W latach 90-tych wielu zwolenników miało piąte P w postaci Public Relations, ale byli też tacy, którzy miejsce to rezerwowali dla Packing (opakowania), Pleasure (przyjemności wynikającej z obcowania z produktem) albo Performance (wyników uzyskiwanych przez firmę). Spośród nowych propozycji ostatecznie najbardziej ugruntowała się koncepcja 7P, która poza klasycznymi 4 elementami obejmuje:

• People (ludzie), czyli pracownicy, zwłaszcza ci których działania przyczyniają się bezpośrednio do sprzedaży produktów oraz wpływają na rozwój całej firmy (ma to związek z tzw. marketingiem wewnętrznym)
• Processes (procesy), czyli procedury, które pozwalają ustrukturyzować działanie,  wyeliminować chaos i błędy przyczyniając się tym samym do zwiększenia jego efektywności. Zadaniem procesów ma być także zapewnienie klientom powtarzalnego doświadczenia w kontakcie z firmą.
• Physical evidence (świadectwo materialne), czyli wszystkie czynniki wpływające na wizerunek firmy oraz jej postrzeganie przez klientów. Zalicza się do nich min. system identyfikacji wizualnej, czyli logo, dress code pracowników, wystrój siedziby firmy itp.

Jeśli nie P to może C

W roku 1990 ciekawe podejście do marketingu mix zaproponował Robert Lauterborn. Uznał on, że klasyczne elementy 4P nie do końca się sprawdzają, ponieważ na marketing powinno się patrzeć z perspektywy klienta, a nie firmy. W ten sposób pojawiła się koncepcja 4C, gdzie każde P zostało przekształcone w C, które w założeniu autora miało lepiej wyrażać ukierunkowanie na zaspokajanie potrzeb klienta.

• Customer value (potrzeby klienta) albo samo Customer (klient) – oznacza koncentrację na kliencie, jego pragnieniach, potrzebach bądź problemach. W tym ujęciu produkt powinien być wtórny wobec wcześniejszego bardzo dobrego rozpoznania rynku.
• Cost (koszt dla klienta) – ma związek z ceną, jednak chodzi tu nie tyle o to, jaką sumę pieniędzy firma uzyska za swój produkt, ale ile on będzie kosztował klienta. Założenie jest takie, iż produkt powinien być wart swojej ceny i mniejsze znaczenie ma przy tym, czy będzie ona wysoka, czy niska.
• Convenience (wygoda zakupu) – to dystrybucja towaru widziana oczami klienta. Chodzi o to, by mu go zaoferować we właściwym miejscu i czasie (w tym online), ale także z możliwością dogodnej formy płatności.
• Communication (komunikacja) – obejmuje działania ukierunkowane nie tyle na informowanie klienta, co na budowanie z nim głębszej relacji. To bardziej dialog niż monolog.

Czy marketing mix może być SAVE

Marketing ciągle ewoluuje, a wraz z tym koncepcje z nim związane. Jedną z nich zaproponowali w lutym 2013 roku autorzy Harvard Business Review.^[1] Przebudowali oni klasyczne 4P na potrzeby rynku B2B i w ten sposób powstał SAVE, który stanowi akronim od następujących słów:

• Solutions (rozwiązanie), które nie jest produktem w sensie fizycznym, ale informacją o tym, w jaki sposób produkt ten rozwiązuje problem klienta
• Access (dostęp), który ma zapewnić klientowi łatwy dostęp do proponowanego przez firmę rozwiązania, przy czym nie chodzi tu tylko o miejsce, ale także czas dostawy.
• Value (wartość), czyli wartość, której wyrazem ma być jakość produktu, a nie tylko jego cena
• Education (edukacja), która polega na rozwijaniu świadomości klienta i tworzeniu u niego przekonań, które ostatecznie mają prowadzić do określonych zachowań.

Jak widać koncepcji marketingu jest wiele. Już samo rozumienie tego pojęcia może być różne (od prostego narzędzia, po ugruntowaną na bazie wartości filozofię działania), a to z kolei przekłada się na jego elementy składowe (marketing mix). Sprawa komplikuje się jeszcze bardziej, gdy weźmie się pod uwagę rynek, na którym firma działa. Czym innym jest bowiem marketing na rynku B2C, a czym innym B2B. Może dlatego najbardziej właściwym powinno być uznanie, że marketing to przede wszystkim ludzie (zarówno po stronie firmy, jak i rynku) i dlatego zawsze powinien mieć on charakter H2H (czyli Human to Human).

[1] https://hbr.org/2013/01/rethinking-the-4-ps

The post Czy na pewno wiesz co to jest marketing i z jakich elementów się składa? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.