Fuzje i przejęcia to jedna z szybszych (choć nie najprostszych) dróg rozwoju firm. Niestety około połowa tego rodzaju transakcji kończy się niepowodzeniem. Ten brak sukcesu może mieć wiele przyczyn, a najczęściej wskazywaną jest niedostateczna komunikacja, która utrudnia integrację i w konsekwencji uniemożliwia uzyskanie efektu synergii. Choć problemy komunikacyjne z jakimi mierzą się firmy po połączeniu są podobne, to jednak ich rozwiązanie w każdym przypadku może być inne. Czasami pomocne jest wdrożenie określonych narzędzi, stworzenie, bądź modyfikacja istniejących procedur, innym razem przeprowadzenie warsztatów, które pozwolą wzmocnić kompetencje interpersonalne ludzi. Wybór działań powinien być naturalną konsekwencją wcześniej przeprowadzonych analiz, w tym zdefiniowania barier utrudniających porozumienie.

Praktyka pokazuje, że głównymi przyczynami problemów komunikacyjnych występujących w firmach po połączeniu są:

1. Traktowanie połączenia jako jednorazowego aktu, a nie długotrwałego procesu. To przekonanie, że samo zamknięcie transakcji, podpisanie umów, stworzenie ram prawno-organizacyjnych wystarczy do dalszego działania. Naiwne przeświadczenie, że każdy będzie po prostu robił to, co dotychczas, a ewentualne niezgodności będą wyjaśniane na bieżąco przez tych, których to bezpośrednio dotyczy. Przekonanie, że nic się nie zmieni w dotychczasowym sposobie działania, bo przecież wszystko zostało już ustalone.
2. Zmęczenie zarządzających. Zamknięcie transakcji to satysfakcja, że udało się dokonać czegoś wielkiego i jednocześnie ogromne zmęczenie. Po długim i wyczerpującym procesie negocjacyjnym zarządzającym brakuje często siły i motywacji do zajmowania się problemami, które w ich opinii nie są priorytetowe, a wręcz wydają się jedynie  hipotetyczne.
3. Niedocenianie roli komunikacji w organizacji. Fuzje i przejęcia to dla zarządzających przede wszystkim due diligence; analizy finansowe, prawne, podatkowe, rynkowe, ocena ryzyka i opracowywanie przyszłej strategii. Takie technokratyczne podejście powoduje, że rola zarządzających ograniczana jest do podejmowania decyzji i egzekwowania wyników. Dawanie wolności mylone jest z brakiem wsparcia, a  tworzenie ram, które dają poczucie bezpieczeństwa z restrykcyjną kontrolą. Nie ma tu dialogu i świadomego budowania relacji. Odpowiedzialność za jakość komunikacji całkowicie przenoszona jest na jednostkę.
4. Brak strategii integracji pofuzyjnej. W opinii wielu zarządzających proces łączenia firm kończy się w momencie podpisania umowy, obsadzenia kluczowych stanowisk i ewentualnie poszerzany jest o zazębianie działalności operacyjnej. Warto jednak pamiętać, że integracja firm po połączeniu to przede wszystkim zarządzanie zmianą. Nie jest to jednorazowy akt, ale proces, który wymaga odpowiedniego zaplanowania, zakomunikowania, a potem bieżącej kontroli i jeśli zaistnieje taka potrzeba, korekty.
5. Różnice kulturowe. Każda firma ma swoją specyficzną kulturę organizacyjną, która im jest silniejsza, tym paradoksalnie bardziej utrudnia integrację z „obcymi”. Problem ten jest szczególnie widoczny przy fuzjach międzynarodowych, jednak kto wie, czy nie jest on bardziej dotkliwy w przypadku połączeń firm lokalnych, które naiwnie zakładają, że są do siebie bardzo podobne. Różnice kulturowe mogą dotyczyć zarówno kwestii fundamentalnych odnoszących się do wartości, ale także drobnych rytuałów i nawyków, których nikt dobrowolnie nie chce porzucać.  Brak świadomości tego, co firmy mają ze sobą wspólnego, a co je dzieli powoduje, że już przy pierwszych nieporozumieniach ludzie czują się nie tylko zaskoczeni, ale wręcz oszukani.
6. Brak dedykowanych kanałów i formatów komunikacyjnych. Proces łączenie firm wymaga wdrożenia szeregu zmian, a tym powinna towarzyszyć bieżąca komunikacja. Zwykle każda z firm posiada jakiś (choćby nieformalny) system komunikacji wewnętrznej, który spełnia swoją rolę. Po połączeniu z inną organizacją konieczne jest jednak stworzenie rozwiązań, które staną się wspólną platformą porozumienia i będą akceptowane przez wszystkich
7. MY kontra WY. Po połączeniu dwie różne firmy stają się jedną organizacją, a to wymaga zmiany myślenia i przekierowania działania na wspólnotowe. Z jednej strony potrzebne są wyrażenia typu: my, nasza organizacja, wspólnie, razem itd. z drugiej otwarte mówienie o trudnościach, problemach, które powodują, że jedna ze stron czuje się pomijana, lekceważona, a nawet wykorzystywana. Niwelowaniu konfliktów służy odpowiedni sposób komunikacji. Zanim wypowie się słowa sprzeciwu, kategorycznej odmowy czy miażdżących oskarżeń, warto zacząć od spokojnego wyjaśnienia swojego stanowiska. Innymi słowy nie zaczynać od tego, co ja chcę, ale jak ja to widzę, jak to rozumiem, czego potrzebuję i co w związku z tym proponuję.
8. Merger syndrome. Fuzje i przejęcia są dla większości pracowników źródłem stresu. W tym czasie mogą pojawić się u nich problemy emocjonalne, które wynikają z niepewności, przeciążenia, bezsilności, ale przede wszystkim utraty poczucia bezpieczeństwa. Merger syndrome ma różne fazy i skutkuje spadkiem motywacji i zaangażowania, a w niektórych przypadkach może nawet doprowadzić do depresji klinicznej. Osoby dotknięte tym zjawiskiem izolują się, unikają jakichkolwiek interakcji i niechętnie się wypowiadają. Taka postawa utrudnia dialog i wpływa niekorzystnie na ogólną atmosferę w firmie.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post 8 przyczyn problemów w komunikacji po połączeniu firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Nastroje w firmie a fuzja

Na początku fuzji zwykle jest euforia

W pierwszym okresie zaraz po podpisaniu umowy, fuzje i przejęcia wywołują zazwyczaj pozytywne emocje. Dotyczy to zwłaszcza menedżerów, którzy w transakcji takiej dostrzegają szansę na poprawę własnej pozycji zawodowej oraz podniesienie prestiżu. Świadomość podejmowania decyzji o kluczowym znaczeniu oraz towarzyszące temu zainteresowanie mediów powodują, że mają oni poczucie, że dokonują czegoś wielkiego i wiekopomnego. Często są wręcz dumni, że uczestniczą w tak ważnym przedsięwzięciu. Ich entuzjazm, wsparty odpowiednio prowadzoną wewnętrzną polityką informacyjną, a także niezależnymi doniesieniami prasowymi nie pozostaje bez wpływu na innych pracowników. Załoga utwierdza się w przekonaniu, że firma rośnie w siłę, jej pozycja konkurencyjna się poprawi i tym samym lepiej zabezpieczy ich byt. W tym początkowym okresie fuzję odbiera się zwykle bardzo pozytywnie. Traktuje się ją jako swego rodzaju przebudzenie z letargu. To tak jakby otwierało się okno na świat, jest powiew świeżości, a wraz z nim szansa na lepszą przyszłość. Z zaciekawieniem wyczekuje się dalszego rozwoju wypadków, planowane zmiany nie niepokoją, ale wzbudzają nadzieję i podekscytowanie.

Dobre złego początki?

Po początkowej, często dość naiwnej euforii, pojawiają się jednak pierwsze wątpliwości. Propagandowe slogany mówiące o świetlanej przyszłości zdołały już wybrzmieć, a innych pomysłów na komunikację z pracownikami jakby brakowało. Nie wszystko, co zostało wcześniej zapowiedziane jest realizowane, albo nie w taki sposób, w jaki by tego oczekiwano. Pojawiają się pierwsze zmiany (np. w nazwie firmy), niby jest inaczej, ale jakby tak samo, tylko znacznie gorzej. Ludzie czują się zagubieni, nastaje czas analiz osobistego zagrożenia i wzmożonej samooceny. Niemal każdy zajmuje się sobą i obroną swojego terytorium. Mało kto myśli o przyszłości firmy, jej celach i planach. Badania pokazują, że w tym okresie nawet 20% pracowników dobrowolnie się zwalnia.[1] Taką sytuację lubi wykorzystywać konkurencja oraz „łowcy głów”, którzy jeśli w porę firma nie zareaguje, mogą zwyczajnie podkupić co lepszych pracowników. Jednocześnie w związku z wprowadzanymi zmianami (restrukturyzacja, redukcja zatrudnienia) dominującym uczuciem zaczyna być strach i niepewność. Obawy dotyczą zarówno zachowania miejsca pracy jak i perspektyw w nowej organizacji. Co prawda różni pracownicy reagują inaczej, niemniej dla każdego jest to duże obciążenie psychiczne. Efektem zaburzonego poczucia bezpieczeństwa jest merger syndrome (syndrom fuzji). Z powodu braków informacyjnych pojawia się też coraz więcej destrukcyjnych plotek. Kolejne etapy ich przekazywania tylko je udramatyczniają, co powoduje, że sytuacja wygląda coraz gorzej. Padają liczby mówiące o planowanych zwolnieniach, które nierzadko przekraczają liczbę pracowników w ogóle zatrudnionych w firmie. To tylko pogarsza nastrój pracowników i powoduje ich wycofywanie się.

A może by tak po prostu przeczekać?

Pogarszająca się atmosfera w pracy, wiele sprzecznych, a przede wszystkim niepokojących informacji, często przekazywanych w formie plotek, powoduje, że pracownicy popadają w swego rodzaju marazm, rodzaj paraliżu. Następuje koncentracja na zachowaniu status quo, gdzie osobiste przetrwanie staje się wręcz obsesją. Na pogorszenie atmosfery w firmie w tym okresie największy wpływ ma:

• utrata statusu i/lub wpływów pracowników
• brak jasności co do zasadności transakcji
• energiczna walka o „przeżycie”
• nawał pracy związany z tym, że koledzy dobrowolnie bądź w wyniku zwolnień opuścili firmę
• „zainfekowanie” życia rodzinnego

Jednocześnie coraz częściej nostalgicznie wspomina się stare czasy i marzy o dawnej, tak przecież krytykowanej firmie. Z jednej strony idealizuje się to, co było kiedyś, z drugiej neguje sens przeprowadzonego połączenia.

Subiektywnie odczuwany brak perspektyw powoduje odchodzenie części pracowników

Ogólna atmosfera niepewności powoduje, że cześć pracowników w ramach prób przejęcia kontroli nad własnym losem szuka innego zatrudnienia i dobrowolnie opuszcza firmę. W opinii jednego z ekspertów w pierwszym roku po integracji następuje utrata nawet 25% kadry kierowniczej, a w następnych 5 latach 60%. Wbrew pozorom głównym powodem ich odejścia nie są pieniądze, ale obawa, że straci się możliwość wpływu. Ludzie boją się, że nie będą mogli o sobie stanowić, że inni będą nimi sterować. Utrata autonomii oraz ograniczenie kompetencji decyzyjnych bywa w tym wypadku bardziej demotywujące niż niskie zarobki. To odchodzenie pracowników może być szczególnie dotkliwe w przypadku wartościowych osób, które mogą okazać się bardzo potrzebne w fazie integracji pofuzyjnej.

Podczas gdy jedni walczą o swoje wpływy, inni zrezygnowani wyczekują, jaki będzie dalszy bieg wydarzeń. Niektórzy zostają zwolnieni z firmy, jako osoby słabo rokujące, pozostali trwają na swoim stanowisku, nie czerpiąc jednocześnie z pracy żadnej satysfakcji. Dbają oni o zabezpieczenie własnej egzystencji poprzez przepisowe wykonywanie obowiązków i wciąż tęsknią za nieosiągalnym spokojem i stabilizacją. Wiedzą, że w nowych warunkach ich własne cele nie są możliwe do zrealizowania i dlatego czują się z tego powodu przegrani. Wśród tej grupy pracowników szczególnie nasilone są nastroje antyfuzyjne. Ich wyrazem mogą być głoszone opinie, ale także destrukcyjny opór, gry polityczne, a nawet sabotaż.

Stabilizacja sytuacji i restarting firmy

Choć sytuacja wygląda źle, to jednocześnie wśród załogi znajdują się osoby, które po doznanym początkowo szoku i zwątpieniu podejmują jednak wyzwanie i wykorzystują szansę, jaką stanowi dla nich fuzja. Ta zmiana postawy może wynikać z osobowości i umiejętności dostosowawczych poszczególnych pracowników, ale może być także efektem świadomych działań firmy. Właściwie prowadzona polityka personalna, stosowanie takich zasad jak otwartość i nieustanna gotowość komunikacji, czy umiejętnie prowadzona integracja i to zarówno ta operacyjna jak i międzyludzka powodują, że ogólna atmosfera i nastawienie do połączenia zmieniają się. Sytuacja się stabilizuje, następuje koncentracja na realizacji zadań.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

[1] https://www.businessinsider.com/5-ways-to-keep-top-employees-from-quitting-during-a-merger-2015-9?IR=T

The post Jak zmieniają się emocje i nastroje pracowników w związku z fuzją first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzja oznacza stres dla wszystkich pracowników

Fuzje i przejęcia zawsze są źródłem stresu. Dotyczy to zarówno osób na wysokich stanowiskach, bezpośrednio zaangażowanych w realizację transakcji, jak i szeregowych pracowników. Ten stres wynika z:

• utraty (tożsamości, statusu, władzy, prestiżu, kontroli, bezpieczeństwa)
• zmiany (sposobu organizacji pracy, wielkości przedsiębiorstwa, środowiska społecznego)
• wzrostu (obciążenia pracą, niepewności, ryzyka przebiegu dalszej kariery)
• pogorszenia (komunikacji, współpracy, zaangażowania)

Na wczesnym etapie fuzji, stres związany jest głównie z zagrożeniem utraty pracy, ewentualnie koniecznością przeniesienia. Wraz z upływem czasu i procesem łączenia się firm jest on zastępowany stresem wynikającym ze zmian w organizacji pracy i kulturze przedsiębiorstwa. Szczególnie krytyczny jest okres tuż po ogłoszeniu fuzji. Pojawiają się wtedy kłopoty ze snem, wzrasta spożycie alkoholu i tytoniu, stres wywołuje choroby, zdarzają się nawet zawały. W firmie odnotowuje się zwiększoną liczbę wypadków przy pracy, ponadprzeciętne zużycie materiałów, obniżenie jakości, spadek produktywności oraz dłuższe okresy przestoju.

Merger syndrome może pojawić się na każdym etapie fuzji, a jego poziom nasilenia zależy od wielu czynników

Merger syndrome może pojawić się u pracowników na każdym etapie fuzji i przybierać różne formy oraz poziom nasilenia. Wszystko zależy od indywidualnych cech osobniczych (w tym gotowości na zmiany i odporności na stres), motywu fuzji (paradoksalnie większym obciążeniem dla pracowników jest fuzja, a nie przejęcie), ogólnej kondycji firmy (jeśli uzyskuje dobre wyniki łatwiej jest zaakceptować nową sytuację) oraz jej strategii komunikacji (brak informacji potęguje stres). Choć nie wszyscy pracownicy przyznają się do przeżywania trudności w związku z zachodzącą w ich firmie fuzją, to jednak merger syndrome jest faktem. Potwierdzają to liczne badania m.in. te przeprowadzone wśród 150 menedżerów średniego szczebla dużych brytyjskich towarzystw budowlanych. Wykazały one, że po ok. 6 miesiącach po połączeniu, jedna trzecia z tych osób osiągała w testach psychiatrycznych wyniki porównywalne lub gorsze od wyników psychoneurotycznych pacjentów ambulatoryjnych

Zwolnienie z pracy i co dalej?

Punktem kulminacyjnym merger syndromu może być zwolnienie z pracy. Dla wielu osób jest to prawdziwa trauma. Dobrze byłoby, aby firma (jako organizacja), ale też i współpracownicy potrafili się do tej sytuacji odpowiednio odnieść. Niektórzy sami z siebie, ze względu na posiadane zasoby psychospołeczne, w tym empatię, będą wiedzieli jak się wtedy powinni zachować, innych warto wesprzeć odpowiednim szkoleniem, bądź choćby rozmową. Najważniejszą zasadą powinno być, aby nie unikać zwalnianych, czy też odnosić się do nich w jakiś szczególny sposób, ale traktować tak jak zwykle. Ważne jest także konkretne wsparcie pracowników np. poprzez odpowiednie działania z zakresu outplacementu. Warto, aby zarządzający pamiętali, że sposób postępowania ze zwalnianymi ma istotny wpływ na motywację i lojalność tych co pozostaną.

Merger syndrome, czy może survivor syndrom?

Pewną odmianą merger syndrome jest również syndrom ocalałego (survivor syndrome), określany także mianem depresji ocalałego (survivor`s depression).[2] Stan ten dotyczy osób, które pozostały w firmie po dokonanych redukcjach zatrudnienia. Mimo, że przyszłość tych pracowników jest względnie zabezpieczona, to na poziomie psychicznym odczuwają oni niemal taki sam stres, co zwolnieni. Z jednej strony mają oni poczucie winy, że los był dla nich łaskawy (podobnie do ludzi, którzy ocaleli z katastrofy), z drugiej natomiast wciąż boją się utraty własnego stanowiska pracy. Ich zaufanie do firmy spada, a w stosunku do zarządzających odczuwają wręcz złość. Są niezadowoleni i pełni pesymizmu. Popadają w nastroje egzystencjalne, co z trudem pozwala im na wypełnianie swych codziennych obowiązków. W tych warunkach nie sposób oczekiwać od nich, że będą wykazywać się dodatkową inicjatywą, a już tym bardziej, że zechcą podejmować ryzyko. Istnienie syndromu ocalałego jest często przez firmy bagatelizowane. Po przeprowadzeniu zwolnień nikt nie poświęca zbytniej uwagi tym, co pozostali. Zakłada się, że nie jest to dla nich problem, a nawet jeśli, to pracownicy muszą sobie sami jakoś z nim poradzić. Jednym z większych błędów jaki można wtedy popełnić jest również przypominanie ludziom, że mieli dużo szczęścia zachowując swe miejsce pracy oraz oczekiwanie od nich w związku z tym wdzięczności. Postępowanie takie przynosi zwykle odwrotny skutek i zamiast motywować, zmniejsza zaufanie i zaangażowanie oraz prowadzi do pogłębienia syndromu. Wyjściem z tego zaklętego kręgu jest świadomość zarządzających co do istoty problemu oraz ich własnej roli w jego rozwiązaniu. Warto, aby pamiętali oni, że wszystko, co mówią w tym czasie oraz jak postępują ma istotny wpływ nie tylko na atmosferę pracy, ale i na sposób jej wykonywania. Tylko traktowanie zaistniałej sytuacji jako szansy na pozytywną odmianę oraz postawa pełna szacunku zarówno dla zwalnianych jak i tych co pozostali pozwoli na złagodzenie negatywnych odczuć i ustabilizowanie sytuacji.

Merger syndrome można niwelować poprzez właściwą komunikację

Stres i negatywne emocje towarzyszące fuzjom są istotną barierą dla powodzenia transakcji. Ich pojawienie się nie wynika ze złej woli pracowników (co często sugerują zarządzający), ale z ogólnej sytuacji, która wydaje się być poza jakąkolwiek kontrolą. Przeciwdziałać występowaniu merger syndromu można przede wszystkim poprzez właściwe zarządzanie oraz identyfikowanie, a następnie eliminowanie źródeł stresu. Odbywać się to powinno głównie poprzez odpowiednio realizowaną strategię komunikacji, dostosowaną do potrzeb pracowników i dającą szansę na sprzężenie zwrotne. Informacje powinny być wyczerpujące i przekazywane na bieżąco. Przy tej okazji warto także wspomnieć, iż pewne badania wykazały, że ze stresem najlepiej radzili sobie pracownicy, którzy przyjęli postawę „tu i teraz”, nie starając się zbyt intensywnie myśleć, o tym, co będzie potem. Wydaje się jednak, iż strategia taka odniesie swój pozytywny skutek tylko wtedy, jeśli będzie wynikiem prowadzonej przez firmę polityki informacyjnej (pełna wiedza pozwala koncentrować się na aktualnych zadaniach, czyli „tu i teraz”), a nie formą psychicznego odcięcia się od problemów.

[1] https://www.tsirikas.com/single-post/2017/01/13/Merger-and-Acquisitions-The-Merger-Syndrome

[2] https://www.museumsassociation.org/careers/redundancy-hub/understanding-survivor-syndrome/#

The post Merger syndrome, czyli jak pracownicy (nie)radzą sobie z fuzją first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.