Wrogie, czy przyjazne?

Mówiąc o przejęciach i atmosferze, w jakiej są one przeprowadzane najczęściej wskazuje się, że mogą być one wrogie lub przyjazne, przy czym z góry zakłada się, że te pierwsze są złe, a te drugie dobre. Nastroje i emocje towarzyszące fuzjom i przejęciom nie mieszczą się jednak w kategorii czarne-białe, co powoduje, że w rzeczywistości kryją one w sobie znacznie więcej odcieni szarości. Co więcej, to co na początku wydawało się dobrze rokować w ostateczności może zakończyć się klęską, a tam gdzie wszyscy nastawieni byli sceptycznie dochodzi do porozumienia i współpracy. Do najczęściej spotykanych wzorców odnoszących się do atmosfery przejęcia należą:

1. „Anioł zbawienia”

2. Przejęcie za porozumieniem

3. Przejęcie wywalczone

4. Wrogie przejęcie

Anioł zbawienia, czy aby na pewno?

Mianem „anioła zbawienia” określana jest firma spiesząca z pomocą innej, która znalazła się w poważnych problemach finansowych. Poprzez zakup przedsiębiorstwa ratuje je przed upadłością, albo wrogim przejęciem. W obydwu firmach zarówno zarządzający jak i pozostali pracownicy są pozytywnie nastawieni do mającej nastąpić transakcji, a zwłaszcza kupującego, którego traktuje się jak wybawcę (mitycznego rycerza na białym koniu). Ta początkowa euforia może się jednak szybko zmienić w zależności od tego, jakie działania podejmie firma przejmująca po zamknięciu sprzedaży. Jeśli na przykład wprowadzi ona program oszczędnościowy, którego jednym z elementów będzie zwolnienie części pracowników, nastawienie bardzo szybko zmieni się we wrogie. Może być też tak, że odpowiedzialnością za kłopoty finansowe firmy przejmowanej zostanie obarczony jej dotychczasowy zarząd, który w konsekwencji zostanie zwolniony przez nowego właściciela. To z kolei może prowadzić do solidaryzowania się części załogi ze starymi władzami i bunt wobec nowych. Jeśli do tego dodamy naturalny w takich sytuacjach strach o własną przyszłość, konflikt gotowy. Przejęcia typu „anioł zbawienia” są dość często spotykane na rynku. Firmy przeżywające problemy finansowe można kupić po bardzo atrakcyjnej cenie, co czyni transakcję bardzo korzystną (ma ona często charakter łapania okazji). Gdy firma przejmująca ratuje przejmowaną przed wrogim przejęciem (zwłaszcza gdy miał tego dokonać jej najbliższy konkurent), to odczucia pracowników są ambiwalentne. Z jednej strony nie chcą takiego połączenia, z drugiej jednak traktują je jako mniejsze zło. To neutralne nastawienie może się jednak szybko zmienić w niechęć, kiedy okazuje się, że autonomia, na którą liczono, jest nierealnym marzeniem.

Wszyscy są na tak!

Nieco inny charakter mają tzw. przejęcia za porozumieniem. W tym wypadku do transakcji dochodzi na zasadach, które zostały wcześniej uzgodnione i zaakceptowane przez obydwie strony. Wydawałoby się, że każdy wie, czego się może spodziewać i jaka jest jego pozycja wyjściowa. Ta sprzyjająca atmosfera może się jednak szybko zmienić w rozżalenie i poczucie zawiedzionych nadziei. Praktyka uczy, iż dzieje się tak zwykle za sprawą niewystarczającej komunikacji.

Najpierw walka, potem współpraca

Przejęcia wywalczone charakteryzują się tym, że to tylko jednej z firm szczególnie zależy na sfinalizowaniu transakcji. Typowa jest sytuacja, w której na początku jedna ze stron jest przeciwna połączeniu i traktuje je niemal jak próbę wrogiego przejęcia. W miarę postępu negocjacji i prowadzonych rozmów opór ten jednak słabnie i zaczyna się dostrzegać korzyści wynikające z nowej sytuacji. O wywalczonym przejęciu można mówić także w sytuacji, gdy wiele firm chce dokonać transakcji: innymi słowy, gdy istnieje wielu oferentów. W przeciwieństwie do „anioła zbawienia” firmy przejmowane w ten sposób są w dobrej kondycji finansowej, nie można mieć także zastrzeżeń do dotychczasowego sposobu zarządzania nimi. Przy przejęciach wywalczonych już na wstępie mogą pojawiać się napięcia między firmami, jednak w miarę pozytywnego przebiegu procesu integracji zwykle stopniowo one wygasają.

Ofiara i kat, czyli klasyczne wrogie przejęcie

Klasyczne wrogie przejęcie polega natomiast na tym, iż potencjalny nabywca próbuje namówić drobnych udziałowców do odsprzedaży mu swoich akcji, przy czym zarząd firmy przejmowanej w pertraktacjach tych jest pomijany. To oczywiście musi budzić jego sprzeciw, i wywołuje działania obronne polegające na przeciąganiu na swoją stronę pracowników, akcjonariuszy i opinii publicznej, jak również klientów i dostawców by tylko uniemożliwić transakcję. W ten sposób tworzy się klin między potencjalnym kupcem i grupami interesów, który ma przeciwdziałać wrogiemu przejęciu. Jeśli mimo wszystko transakcja taka dojdzie do skutku, to w jej wyniku pojawiają się wygrani i przegrani. Wygrani to firma przejmująca, przegrani to zarząd i załoga firmy przejmowanej. Typowe w takiej sytuacji błędy w zarządzaniu bardzo często prowadzą jednak do tego, że w krótkim czasie wszyscy stają się przegranymi. Wewnętrzny opór, brak współpracy i wzmożona fluktuacja na wszystkich poziomach organizacji skutkują bowiem pogorszeniem wyników finansowych i osłabieniem pozycji rynkowej firmy.

Przeprowadzając transakcję przejęcia zarządzający powinni mieć zawsze świadomość w jakim klimacie się ona odbywa. Wiedza ta pozwoli im nie tylko na wynegocjowanie korzystnych warunków połączenia, ale przede wszystkim na właściwe pokierowanie późniejszym procesem integracji.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu chętnie podzielę się swoją wiedzą przy realizacji  Twoich projektów

The post Jak atmosfera przejęcia wpływa na powodzenie konsolidacji firm first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Na siłę kryzysu wizerunkowego ma wpływ wiele czynników

Kryzys to nie wydarzenie, czy sytuacja (które same w sobie mogą być neutralne), ale raczej sposób ich odbioru, czy też reakcja na nie. W efekcie osoba lub firma nim dotknięta traci prestiż, spada jej wiarygodność i w konsekwencji dochody. Pierwotnym źródłem kryzysu może być zarówno katastrofa, tragiczne w skutkach zaniedbanie, czy działanie niezgodne z prawem, ale także drobny incydent np. niefortunna wypowiedź, dwuznaczny żart, czy niewłaściwe zachowanie. Choć zdarzenia te mają swoje znaczenie, to jednak ważniejsza jest ich interpretacja, czyli to, jak odczytała je opinia publiczna i jak w tej sytuacji zareagowała. Wynika z tego, że nie ma dwóch takich samych kryzysów, bo nawet jeśli impuls był taki sam, to dalszy rozwój sytuacji może być zupełnie inny. To jak potoczy się kryzys zależy od wielu czynników. Istotne jest to, czym akurat żyje świat, tzn. co wzbudza jego zainteresowanie i na co jest szczególnie wyczulony (kontekst społeczny). Duże znaczenie ma także dotychczasowy wizerunek osoby bądź firmy, której kryzys dotyczy. Im był on mocniejszy tzn. pozytywny i spójny, tym łatwiej będzie go przezwyciężyć. Jednak największy wpływ na dynamikę rozwoju kryzysu wizerunkowego ma pierwsza reakcja osoby lub firmy, która została nim dotknięta.

Kryzys firmy, marki, czy osoby?

O kryzysie wizerunkowym można mówić w kontekście osób bądź firm. Warto jednak mieć na uwadze, iż wiele (jeśli nie większość) koncernów funkcjonuje w świadomości społecznej nie pod oficjalną nazwą prawną, ale poprzez swoje marki. Oznacza to, że kryzys wizerunkowy jeśli już wystąpi, nie musi mieć wpływu na całą grupę kapitałową (koncern), ale może ograniczać się do  jednej wybranej marki.

W przypadku osób sprawa jest bardziej oczywista. Politycy, aktorzy, celebryci, influencerzy, to marki same w sobie i dla opinii publicznej nie ma znaczenia, czy w swoich działaniach korzystają z pomocy doradców i specjalistów, oni po prostu w pełni odpowiadają za siebie i swoje  decyzje. Taki sposób postrzegania ma bezpośredni wpływ na przebieg i konsekwencje kryzysu. Tak jak w przypadku firm odpowiedzialność za wystąpienie kryzysu można jeszcze wytłumaczyć niewłaściwymi procedurami, rozpuścić w szerszym kontekście biznesowym, a nawet przerzucić na inny podmiot, to w przypadku osób jest to już znacznie trudniejsze.  Poza tym ludzie zawsze wzbudzają więcej emocji i zaangażowania, a to oznacza, że jeśli nas zawiodą, to będzie nam znacznie trudniej im wybaczyć niż bezosobowym organizacjom.

Nie całe otoczenie w sytuacji kryzysowej reaguje tak samo

Żaden człowiek, ani firma nie jest samotną wyspą. Wszyscy funkcjonują w jakimś środowisku, czy otoczeniu społecznym, nawet jeśli odbywa się to tylko w świecie wirtualnym. Gdy dojdzie już do kryzysu wizerunkowego, jednym z pierwszych kroków  powinna być dokładna analiza sytuacji i zdefiniowanie grup docelowych, z którymi należy się skomunikować. Zwykle całe otoczenie można podzielić na 3 grupy:

1. Zwolennicy – to ci, którzy niezależnie od tego, co miałoby się wydarzyć będą przy firmie bądź osobie trwać i wspierać ją ze wszystkich sił. To fani, wielbiciele, wierni klienci, zagorzali wyborcy – innymi słowy adwokaci
2. Neutralni – to ci, którzy mają stosunek neutralny do danej firmy bądź osoby. Często nie mieli z nimi wcześniej nic do czynienia, nie kupowali ich produktów, nie śledzili na Instagramie itp. Być może dopiero w obliczu kryzysu i zainteresowania mediów zaczynają zbierać pierwsze informacje na ich temat i próbują zająć jakieś stanowisko w sprawie
3. Przeciwnicy – to ci, którzy zawsze byli i prawdopodobnie będą przeciwni. W tej grupie mogą znaleźć się zarówno hejterzy, jak i ideowi przeciwnicy (np. zwolennicy przeciwnej opcji politycznej). To także osoby, które wcześniej mogły mieć złe doświadczenie z firmą i teraz tylko utwierdzają się w przekonaniu, że od dawna wiedzą to, czego dopiero teraz mogą doświadczyć inni.

W chwili wystąpienia kryzysu wizerunkowego warto mieć świadomość, iż nie wszyscy reagują tak samo, w związku z tym każda z tych grup wymaga innego sposobu komunikacji. Ponieważ zwolennicy i tak pozostaną przychylni, a przeciwnicy nie będą dali się przekonać, warto aby w swoich działaniach przede wszystkim koncentrować się na osobach neutralnych. To ich reakcja w największym stopniu będzie miała wpływ na zażegnanie kryzysu.

Nie tyle sytuacja kryzysowa, co reakcja na nią jest kluczowa

Efektywne zarządzanie kryzysem to przede wszystkim właściwa komunikacja. Ważne jest nie tylko szybkie, ale przede wszystkim przemyślane działanie. Liczy się otwartość, transparentność oraz spójność. Warto stawiać na dialog, wykorzystując do tego celu np. własne media społecznościowe. Typowe działania w takim przypadku to: przeprosiny (jeśli wymaga tego sytuacja), przyznanie się do błędu, zaprezentowanie wiarygodnych wyjaśnień, naprawa tego, co można, ale także wyciągnięcie wniosków, po to by przeciwdziałać wystąpieniu podobnych sytuacji w przyszłości.

Choć kryzysy to sytuacje nagłe, które kojarzą się z brakiem kontroli, to jednak przygotowanie się do nich jest możliwe. Poza tworzeniem hipotetycznych scenariuszy i opracowywaniem odpowiednich procedur, wskazane jest także bieżące monitorowanie sieci. Działanie to pozwoli nie tylko na lepsze zrozumienie odbiorców, ale i szybkie zlokalizowanie miejsc, w których mówi się źle o firmie lub osobie i tym samym niezwłoczne przystąpienie do komunikacji antykryzysowej. Taka natychmiastowa reakcja bardzo ogranicza rozprzestrzenianie się kryzysu i pozwala ochronić wizerunek. Jednocześnie warto pamiętać, iż choć Internet nie zapomina, to w rzeczywistości te sieciowe kryzysy mają zwykle dosyć krótki cykl życia i po jakimś czasie łatwo odchodzą w zapomnienie.

The post Kryzys wizerunkowy. I co teraz? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzja to ogromna zmiana w życiu pracowników

Połączenia firm mają nie tylko skutki makro- i mikroekonomiczne, ale także wpływają na życie pojedynczych osób, ich rodzin, a nawet całych grup społecznych. Okoliczności powodują, że każdy musi zmierzyć się ze zmianą, która jest niekomfortowa i wywołuje wiele trudnych emocji. Dla niektórych fuzja bądź przejęcie oznacza zwiększenie dotychczasowych obowiązków, konieczność przeniesienia do innego miasta, zmianę stanowiska, degradację, a czasem utratę pracy. W firmie pojawiają się nowe osoby, procedury i wymagania. Wszystkiego jest jakby więcej, ludzie czują się przeciążeni i zamiast angażować się w realizacje nowych ambitnych celów, wycofują się, a nierzadko po prostu stawiają opór.

Turbulencje emocjonalne towarzyszące fuzji

Emocje towarzyszące pracownikom w procesie łączenia firm są dość łatwe do przewidzenia. Po pierwszym szoku, zagubieniu i niepewności, natychmiast pojawiają się u nich obawy o zachowanie miejsca pracy, a to skutkuje ogólną utratą poczucia bezpieczeństwa. Ludzie są zestresowani i nerwowi. W wyniku nie respektowania ważnych potrzeb i naruszania granic (np. poprzez dokładanie nowych obowiązków) pojawia się u nich również złość, która niejednokrotnie prowadzi do wybuchu konfliktów. Obciążenie psychiczne jest tak duże, że niektórzy popadają w depresję, którą w odniesieniu do specyfiki fuzji i przejęć nazywa się nawet merger syndrome. Jednocześnie u wielu osób pojawia się pewien rodzaj nostalgii za tym, co było i co już nie wróci. Ten smutek i żal nie musi być głęboki, jednak utrudnia pełne zaangażowanie i opóźnia proces wprowadzania zmian.

Strach jako emocja dominująca w procesie łączenia firm

Najważniejszą emocją, która towarzyszy przejęciom firm i którą bezwzględnie należy się zająć jest strach. Czasami mówi się nawet, że managing mergers means managing fear (zarządzanie fuzjami oznacza zarządzanie strachem). Nie zawsze jest on uświadomiony, a często jest wręcz wypierany. Boją się zarówno pracownicy najniższego szczebla, jak i menedżerowie. Jego źródłem jest niepewność dotycząca przyszłości, chęć zachowania prestiżu oraz konieczność dokonania zmian, które często uważa się za zbyt obciążające i wymagające by im sprostać. Strach to jednocześnie temat tabu, którego nie wypada poruszać, bo wtedy pokazuje się swoją słabość, która w tych okolicznościach może okazać się dyskwalifikująca. Dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji, w których istnieje duża rywalizacja i gdzie jak się powszechnie uważa, tylko silni są w stanie sprostać wyzwaniom.

Strach może być maskowany

Sposób i poziom odczuwania strachu przez ludzi to kwestia indywidualna. Niektórzy się w nim zatapiają, inni świadomie go przeżywają, jednak w wielu wypadkach jest on po prostu maskowany. Taki utajony strach nie jest wyrażany bezpośrednio, a rozpoznać go można jedynie po pewnych specyficznych zachowaniach. Najbardziej typowy to jawny opór, który nie wynika z racjonalnych przesłanek, ale z obaw i niepewności. Innym przejawem strachu mogą być długie monologi pracowników oraz wywoływanie przez nich niekończących się dyskusji. Z zasady nie prowadzą one do rozwiązania problemu, a jedynie służą zagadywaniu trudnych emocji. Przejawem strachu mogą być także plotki, intrygi i gry zakulisowe, które mają dać ludziom poczucie sprawstwa (i tym samym zagłuszać strach). Osoby, które się boją można także rozpoznać po tym, że gdy pojawiają się trudności stają się niedostępne, zamykają się w sobie, uciekają, unikają innych, przez co trudno się z nimi skontaktować, również na poziomie zawodowym.

Negatywne emocje można niwelować właściwą komunikacją

Strach, niepewność i zagubienie to dominujące stany emocjonalne w procesie łączenia firm. Ich pojawienie się źle wpływa na samopoczucie ludzi, ich zaangażowanie, chęć współpracy, a w konsekwencji wyniki finansowe firmy. Destrukcyjne emocje należy wyciszać, a najprościej można to zrobić poprzez właściwą komunikację. Znając źródła niepokoju należy zrobić wszystko by dokładnie przedstawić sytuację i jej kontekst. Lepiej nie czekać, aż pojawią się problemy, tylko na możliwie wczesnym etapie uprzedzać zastrzeżenia. Wyjaśnienia powinny być wyczerpujące i precyzyjne. Należy być otwartym na kontakty i spotkania i przede wszystkim dużo słuchać. Dzięki temu łatwiej będzie można zdefiniować problem i mu zaradzić, nie mówiąc o tym, że sam fakt wypowiedzenia swoich obaw zmniejsza ich poziom. Biorąc pod uwagę, że słowo strach źle się kojarzy i mało kto chce się przyznać do jego odczuwania, lepiej go unikać. Zamiast tego wskazane jest mówić o obiekcjach, niepokoju bądź obawach.

Na emocje ludzi w procesie konsolidacji firm można wpływać przede wszystkim poprzez przyjazną postawę zarządzających (liczy się otwartość). Ważne jest także właściwe dopasowanie kanałów komunikacyjnych (zapewniających interakcję) oraz odpowiednie skonstruowanie przekazu (zarówno słów jak i obrazów).

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu, sprawdź jak mogę Ci pomóc w rozwiązaniu problemu Twojej firmy.

The post Zarządzanie fuzją to zarządzanie emocjami ludzi first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzja może doprowadzić firmę do kryzysu

Choć dla wielu konsolidacja firm kojarzy się z długotrwałymi negocjacjami, które zostają zwieńczone ogłoszeniem porozumienia, to w rzeczywistości proces ten trwa dalej, a na pewnych poziomach dopiero wtedy się zaczyna. Kwestie prawne są co prawda domknięte, przeprowadzone analizy i wyliczenia pozwalają z optymizmem patrzeć w przyszłość, jednak realizacja przyjętych celów zależy nie od podpisanych dokumentów, ale od ludzi, ich motywacji i chęci współpracy z nowymi właścicielami oraz członkami organizacji partnerskiej. Fuzja mimo szczytnych zapowiedzi i obietnic wcale nie musi być przez pracowników dobrze odebrana, ponieważ stawia przed nimi kolejne wymagania, a związana z nią zmiana staje się źródłem stresu, lęku o przyszłość i bardziej lub mniej świadomego oporu. To trudny czas, w którym pozostawienie pracowników samych sobie powoduje, że przestają być oni zasobem firmy, a stają się dla niej problemem. Zamiast realizować ambitne cele i stawiać się do nowych wyzwań, wielu z nich wycofuje się, przyjmuje strategię przeczekania, a ci najbardziej wartościowi, doświadczeni i odnoszący wcześniej sukcesy odchodzą z własnej inicjatywy, bądź podkupuje ich konkurencja. Firma zamiast się rozwijać popada w kryzys.

Integracja pofuzyjna pozwala uniknąć bądź zniwelować skutki kryzysu

Aby nie zaprzepaścić szans, jakie niesie ze sobą konsolidacja firm, konieczna jest świadomość możliwych do zaistnienia problemów i przeciwdziałanie im na jak najwcześniejszym etapie. Takie podejście ma w sobie wiele z zarządzania kryzysowego, którego jednym z najważniejszych elementów jest przewidywanie i w konsekwencji nie dopuszczanie do eskalacji niepożądanych zdarzeń, a nie tylko reakcja na nie. W całym tym procesie kluczowa wydaje się właściwie zaplanowana i przeprowadzona integracja. Oznacza to, iż konieczne jest stworzenie:

• Strategii integracji pofuzyjnej
• Powołanie zespołu projektowego wraz z menadżerem integracji na czele
• Przygotowanie odpowiednich procedur

Punktem wyjścia do przeprowadzenia integracji powinna być jasno określona strategia. Jej opracowaniem należy zająć się już na etapie rozmów negocjacyjnych, a w miarę postępu procesu transakcyjnego tylko ją korygować i uszczegóławiać. Nie mniej ważne jest ustrukturyzowanie integracji poprzez powołanie zespołu projektowego wraz z menedżerem integracji oraz przygotowanie odpowiednich procedur.

Integracja pofuzyjna to przede wszystkim ludzie, a nie procedury

Integracja pofuzyjna jest głównie kojarzona z przebudową struktury organizacyjnej oraz zazębianiem działalności operacyjnej, tak by uzyskać efekt synergii (co oznacza, że połączone organizacje mają generować lepsze wyniki, niż gdyby działały niezależnie). W całym tym procesie zapomina się często o pracownikach, zakładając, że wcześniej czy później sami odnajdą się w nowej sytuacji. Tymczasem, aby integracja pofuzyjna przyniosła spodziewane efekty, powinna stawiać w centrum ludzi i ich potrzeby, a nie koncentrować się jedynie na procedurach. W tym wypadku liczą się bowiem nie tylko zadania i cele do realizacji, ale przede wszystkim odpowiednie przywództwo i budowanie relacji, które sprzyjałyby współpracy i zwiększały zaangażowanie. Poza integracją strukturalną potrzebna jest zatem integracja międzyludzka, która powinna być realizowana głównie poprzez otwartą i przejrzystą komunikację.

Komunikacja to spoiwo procesu integracji pofuzyjnej

Cechą charakterystyczną i jednocześnie największą trudnością integracji pofuzyjnej jest jej kompleksowość. Proces ten zachodzi na wielu różnych poziomach, nie ograniczając się jedynie do stworzenia nowej struktury organizacyjnej oraz ujednolicania procedur. Zwykle mówi się o istnieniu trzech podstawowych komponentów integracji. Odnoszą się one z jednej strony do ogólnej wizji i strategii (wizjonersko-strategiczny), zarządzania kadrami i kultury organizacyjnej (socjo-kulturowy) oraz bezpośredniego zarządzania procesem integracji (strukturalno-integracyjny). Każdy z tych obszarów jest ważny, a tym, co je spaja w jedną całość jest komunikacja

W procesie integracji pofuzyjnej komunikacja odgrywa szczególną rolę.[1] Jej zadaniem jest nie tyle instruktaż, co podnoszenie świadomości pracowników, tak by spowodować u nich lepsze zrozumienie nowej sytuacji. Komunikacja nie powinna zatem dotyczyć jedynie spraw bieżących, ale co ważniejsze kwestii strategicznych, długofalowych celów organizacji i roli poszczególnych zespołów, a nawet pojedynczych osób w ich realizacji. Bez właściwej świadomości budowanej poprzez komunikację niemożliwym jest bowiem skuteczne działanie operacyjne.

Komunikacja w okresie integracji powinna być realizowane bardziej w formie dialogu niż jednostronnej narracji. Dopiero takie jej prowadzenie powoduje, że ma ona szanse realnie wpłynąć na zachowania i wzmocnić zaangażowanie pracowników.

[1] https://sunacquisitions.com/blog/integration-communications-plan/

The post Integracja pofuzyjna kluczem do powodzenia fuzji first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Nastroje w firmie a fuzja

Na początku fuzji zwykle jest euforia

W pierwszym okresie zaraz po podpisaniu umowy, fuzje i przejęcia wywołują zazwyczaj pozytywne emocje. Dotyczy to zwłaszcza menedżerów, którzy w transakcji takiej dostrzegają szansę na poprawę własnej pozycji zawodowej oraz podniesienie prestiżu. Świadomość podejmowania decyzji o kluczowym znaczeniu oraz towarzyszące temu zainteresowanie mediów powodują, że mają oni poczucie, że dokonują czegoś wielkiego i wiekopomnego. Często są wręcz dumni, że uczestniczą w tak ważnym przedsięwzięciu. Ich entuzjazm, wsparty odpowiednio prowadzoną wewnętrzną polityką informacyjną, a także niezależnymi doniesieniami prasowymi nie pozostaje bez wpływu na innych pracowników. Załoga utwierdza się w przekonaniu, że firma rośnie w siłę, jej pozycja konkurencyjna się poprawi i tym samym lepiej zabezpieczy ich byt. W tym początkowym okresie fuzję odbiera się zwykle bardzo pozytywnie. Traktuje się ją jako swego rodzaju przebudzenie z letargu. To tak jakby otwierało się okno na świat, jest powiew świeżości, a wraz z nim szansa na lepszą przyszłość. Z zaciekawieniem wyczekuje się dalszego rozwoju wypadków, planowane zmiany nie niepokoją, ale wzbudzają nadzieję i podekscytowanie.

Dobre złego początki?

Po początkowej, często dość naiwnej euforii, pojawiają się jednak pierwsze wątpliwości. Propagandowe slogany mówiące o świetlanej przyszłości zdołały już wybrzmieć, a innych pomysłów na komunikację z pracownikami jakby brakowało. Nie wszystko, co zostało wcześniej zapowiedziane jest realizowane, albo nie w taki sposób, w jaki by tego oczekiwano. Pojawiają się pierwsze zmiany (np. w nazwie firmy), niby jest inaczej, ale jakby tak samo, tylko znacznie gorzej. Ludzie czują się zagubieni, nastaje czas analiz osobistego zagrożenia i wzmożonej samooceny. Niemal każdy zajmuje się sobą i obroną swojego terytorium. Mało kto myśli o przyszłości firmy, jej celach i planach. Badania pokazują, że w tym okresie nawet 20% pracowników dobrowolnie się zwalnia.[1] Taką sytuację lubi wykorzystywać konkurencja oraz „łowcy głów”, którzy jeśli w porę firma nie zareaguje, mogą zwyczajnie podkupić co lepszych pracowników. Jednocześnie w związku z wprowadzanymi zmianami (restrukturyzacja, redukcja zatrudnienia) dominującym uczuciem zaczyna być strach i niepewność. Obawy dotyczą zarówno zachowania miejsca pracy jak i perspektyw w nowej organizacji. Co prawda różni pracownicy reagują inaczej, niemniej dla każdego jest to duże obciążenie psychiczne. Efektem zaburzonego poczucia bezpieczeństwa jest merger syndrome (syndrom fuzji). Z powodu braków informacyjnych pojawia się też coraz więcej destrukcyjnych plotek. Kolejne etapy ich przekazywania tylko je udramatyczniają, co powoduje, że sytuacja wygląda coraz gorzej. Padają liczby mówiące o planowanych zwolnieniach, które nierzadko przekraczają liczbę pracowników w ogóle zatrudnionych w firmie. To tylko pogarsza nastrój pracowników i powoduje ich wycofywanie się.

A może by tak po prostu przeczekać?

Pogarszająca się atmosfera w pracy, wiele sprzecznych, a przede wszystkim niepokojących informacji, często przekazywanych w formie plotek, powoduje, że pracownicy popadają w swego rodzaju marazm, rodzaj paraliżu. Następuje koncentracja na zachowaniu status quo, gdzie osobiste przetrwanie staje się wręcz obsesją. Na pogorszenie atmosfery w firmie w tym okresie największy wpływ ma:

• utrata statusu i/lub wpływów pracowników
• brak jasności co do zasadności transakcji
• energiczna walka o „przeżycie”
• nawał pracy związany z tym, że koledzy dobrowolnie bądź w wyniku zwolnień opuścili firmę
• „zainfekowanie” życia rodzinnego

Jednocześnie coraz częściej nostalgicznie wspomina się stare czasy i marzy o dawnej, tak przecież krytykowanej firmie. Z jednej strony idealizuje się to, co było kiedyś, z drugiej neguje sens przeprowadzonego połączenia.

Subiektywnie odczuwany brak perspektyw powoduje odchodzenie części pracowników

Ogólna atmosfera niepewności powoduje, że cześć pracowników w ramach prób przejęcia kontroli nad własnym losem szuka innego zatrudnienia i dobrowolnie opuszcza firmę. W opinii jednego z ekspertów w pierwszym roku po integracji następuje utrata nawet 25% kadry kierowniczej, a w następnych 5 latach 60%. Wbrew pozorom głównym powodem ich odejścia nie są pieniądze, ale obawa, że straci się możliwość wpływu. Ludzie boją się, że nie będą mogli o sobie stanowić, że inni będą nimi sterować. Utrata autonomii oraz ograniczenie kompetencji decyzyjnych bywa w tym wypadku bardziej demotywujące niż niskie zarobki. To odchodzenie pracowników może być szczególnie dotkliwe w przypadku wartościowych osób, które mogą okazać się bardzo potrzebne w fazie integracji pofuzyjnej.

Podczas gdy jedni walczą o swoje wpływy, inni zrezygnowani wyczekują, jaki będzie dalszy bieg wydarzeń. Niektórzy zostają zwolnieni z firmy, jako osoby słabo rokujące, pozostali trwają na swoim stanowisku, nie czerpiąc jednocześnie z pracy żadnej satysfakcji. Dbają oni o zabezpieczenie własnej egzystencji poprzez przepisowe wykonywanie obowiązków i wciąż tęsknią za nieosiągalnym spokojem i stabilizacją. Wiedzą, że w nowych warunkach ich własne cele nie są możliwe do zrealizowania i dlatego czują się z tego powodu przegrani. Wśród tej grupy pracowników szczególnie nasilone są nastroje antyfuzyjne. Ich wyrazem mogą być głoszone opinie, ale także destrukcyjny opór, gry polityczne, a nawet sabotaż.

Stabilizacja sytuacji i restarting firmy

Choć sytuacja wygląda źle, to jednocześnie wśród załogi znajdują się osoby, które po doznanym początkowo szoku i zwątpieniu podejmują jednak wyzwanie i wykorzystują szansę, jaką stanowi dla nich fuzja. Ta zmiana postawy może wynikać z osobowości i umiejętności dostosowawczych poszczególnych pracowników, ale może być także efektem świadomych działań firmy. Właściwie prowadzona polityka personalna, stosowanie takich zasad jak otwartość i nieustanna gotowość komunikacji, czy umiejętnie prowadzona integracja i to zarówno ta operacyjna jak i międzyludzka powodują, że ogólna atmosfera i nastawienie do połączenia zmieniają się. Sytuacja się stabilizuje, następuje koncentracja na realizacji zadań.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

[1] https://www.businessinsider.com/5-ways-to-keep-top-employees-from-quitting-during-a-merger-2015-9?IR=T

The post Jak zmieniają się emocje i nastroje pracowników w związku z fuzją first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Fuzja oznacza stres dla wszystkich pracowników

Fuzje i przejęcia zawsze są źródłem stresu. Dotyczy to zarówno osób na wysokich stanowiskach, bezpośrednio zaangażowanych w realizację transakcji, jak i szeregowych pracowników. Ten stres wynika z:

• utraty (tożsamości, statusu, władzy, prestiżu, kontroli, bezpieczeństwa)
• zmiany (sposobu organizacji pracy, wielkości przedsiębiorstwa, środowiska społecznego)
• wzrostu (obciążenia pracą, niepewności, ryzyka przebiegu dalszej kariery)
• pogorszenia (komunikacji, współpracy, zaangażowania)

Na wczesnym etapie fuzji, stres związany jest głównie z zagrożeniem utraty pracy, ewentualnie koniecznością przeniesienia. Wraz z upływem czasu i procesem łączenia się firm jest on zastępowany stresem wynikającym ze zmian w organizacji pracy i kulturze przedsiębiorstwa. Szczególnie krytyczny jest okres tuż po ogłoszeniu fuzji. Pojawiają się wtedy kłopoty ze snem, wzrasta spożycie alkoholu i tytoniu, stres wywołuje choroby, zdarzają się nawet zawały. W firmie odnotowuje się zwiększoną liczbę wypadków przy pracy, ponadprzeciętne zużycie materiałów, obniżenie jakości, spadek produktywności oraz dłuższe okresy przestoju.

Merger syndrome może pojawić się na każdym etapie fuzji, a jego poziom nasilenia zależy od wielu czynników

Merger syndrome może pojawić się u pracowników na każdym etapie fuzji i przybierać różne formy oraz poziom nasilenia. Wszystko zależy od indywidualnych cech osobniczych (w tym gotowości na zmiany i odporności na stres), motywu fuzji (paradoksalnie większym obciążeniem dla pracowników jest fuzja, a nie przejęcie), ogólnej kondycji firmy (jeśli uzyskuje dobre wyniki łatwiej jest zaakceptować nową sytuację) oraz jej strategii komunikacji (brak informacji potęguje stres). Choć nie wszyscy pracownicy przyznają się do przeżywania trudności w związku z zachodzącą w ich firmie fuzją, to jednak merger syndrome jest faktem. Potwierdzają to liczne badania m.in. te przeprowadzone wśród 150 menedżerów średniego szczebla dużych brytyjskich towarzystw budowlanych. Wykazały one, że po ok. 6 miesiącach po połączeniu, jedna trzecia z tych osób osiągała w testach psychiatrycznych wyniki porównywalne lub gorsze od wyników psychoneurotycznych pacjentów ambulatoryjnych

Zwolnienie z pracy i co dalej?

Punktem kulminacyjnym merger syndromu może być zwolnienie z pracy. Dla wielu osób jest to prawdziwa trauma. Dobrze byłoby, aby firma (jako organizacja), ale też i współpracownicy potrafili się do tej sytuacji odpowiednio odnieść. Niektórzy sami z siebie, ze względu na posiadane zasoby psychospołeczne, w tym empatię, będą wiedzieli jak się wtedy powinni zachować, innych warto wesprzeć odpowiednim szkoleniem, bądź choćby rozmową. Najważniejszą zasadą powinno być, aby nie unikać zwalnianych, czy też odnosić się do nich w jakiś szczególny sposób, ale traktować tak jak zwykle. Ważne jest także konkretne wsparcie pracowników np. poprzez odpowiednie działania z zakresu outplacementu. Warto, aby zarządzający pamiętali, że sposób postępowania ze zwalnianymi ma istotny wpływ na motywację i lojalność tych co pozostaną.

Merger syndrome, czy może survivor syndrom?

Pewną odmianą merger syndrome jest również syndrom ocalałego (survivor syndrome), określany także mianem depresji ocalałego (survivor`s depression).[2] Stan ten dotyczy osób, które pozostały w firmie po dokonanych redukcjach zatrudnienia. Mimo, że przyszłość tych pracowników jest względnie zabezpieczona, to na poziomie psychicznym odczuwają oni niemal taki sam stres, co zwolnieni. Z jednej strony mają oni poczucie winy, że los był dla nich łaskawy (podobnie do ludzi, którzy ocaleli z katastrofy), z drugiej natomiast wciąż boją się utraty własnego stanowiska pracy. Ich zaufanie do firmy spada, a w stosunku do zarządzających odczuwają wręcz złość. Są niezadowoleni i pełni pesymizmu. Popadają w nastroje egzystencjalne, co z trudem pozwala im na wypełnianie swych codziennych obowiązków. W tych warunkach nie sposób oczekiwać od nich, że będą wykazywać się dodatkową inicjatywą, a już tym bardziej, że zechcą podejmować ryzyko. Istnienie syndromu ocalałego jest często przez firmy bagatelizowane. Po przeprowadzeniu zwolnień nikt nie poświęca zbytniej uwagi tym, co pozostali. Zakłada się, że nie jest to dla nich problem, a nawet jeśli, to pracownicy muszą sobie sami jakoś z nim poradzić. Jednym z większych błędów jaki można wtedy popełnić jest również przypominanie ludziom, że mieli dużo szczęścia zachowując swe miejsce pracy oraz oczekiwanie od nich w związku z tym wdzięczności. Postępowanie takie przynosi zwykle odwrotny skutek i zamiast motywować, zmniejsza zaufanie i zaangażowanie oraz prowadzi do pogłębienia syndromu. Wyjściem z tego zaklętego kręgu jest świadomość zarządzających co do istoty problemu oraz ich własnej roli w jego rozwiązaniu. Warto, aby pamiętali oni, że wszystko, co mówią w tym czasie oraz jak postępują ma istotny wpływ nie tylko na atmosferę pracy, ale i na sposób jej wykonywania. Tylko traktowanie zaistniałej sytuacji jako szansy na pozytywną odmianę oraz postawa pełna szacunku zarówno dla zwalnianych jak i tych co pozostali pozwoli na złagodzenie negatywnych odczuć i ustabilizowanie sytuacji.

Merger syndrome można niwelować poprzez właściwą komunikację

Stres i negatywne emocje towarzyszące fuzjom są istotną barierą dla powodzenia transakcji. Ich pojawienie się nie wynika ze złej woli pracowników (co często sugerują zarządzający), ale z ogólnej sytuacji, która wydaje się być poza jakąkolwiek kontrolą. Przeciwdziałać występowaniu merger syndromu można przede wszystkim poprzez właściwe zarządzanie oraz identyfikowanie, a następnie eliminowanie źródeł stresu. Odbywać się to powinno głównie poprzez odpowiednio realizowaną strategię komunikacji, dostosowaną do potrzeb pracowników i dającą szansę na sprzężenie zwrotne. Informacje powinny być wyczerpujące i przekazywane na bieżąco. Przy tej okazji warto także wspomnieć, iż pewne badania wykazały, że ze stresem najlepiej radzili sobie pracownicy, którzy przyjęli postawę „tu i teraz”, nie starając się zbyt intensywnie myśleć, o tym, co będzie potem. Wydaje się jednak, iż strategia taka odniesie swój pozytywny skutek tylko wtedy, jeśli będzie wynikiem prowadzonej przez firmę polityki informacyjnej (pełna wiedza pozwala koncentrować się na aktualnych zadaniach, czyli „tu i teraz”), a nie formą psychicznego odcięcia się od problemów.

[1] https://www.tsirikas.com/single-post/2017/01/13/Merger-and-Acquisitions-The-Merger-Syndrome

[2] https://www.museumsassociation.org/careers/redundancy-hub/understanding-survivor-syndrome/#

The post Merger syndrome, czyli jak pracownicy (nie)radzą sobie z fuzją first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kryzys w firmie mogą wywołać sytuacje losowe (np. powódź), różne zdarzenia, które wynikają zarówno z popełnionych błędów, niedopatrzeń (np. wprowadzenie do obrotu wadliwych partii produktów), jak i celowych działań osób trzecich (sabotaż). Przyczyną kryzysu (zwłaszcza wewnętrznego) mogą być fuzje i przejęcia, które wiążą się z reorganizacją firmy, ale także niepodarte żadnymi faktami pogłoski, czyli tzw. fake newsy. Każda taka sytuacja poza stworzeniem realnych problemów wywołuje ogromną niepewność i jeśli nie zostanie szybko opanowana na poziomie komunikacyjnym może doprowadzić do znacznych strat nie tylko finansowych, ale co ważne wizerunkowych, co w konsekwencji i tak przełoży się na wyniki ekonomiczne firmy.

Kryzys jako szansa wzrostu?

Kryzys może zakończyć się realizacją jednego z trzech scenariuszy. Firma może się już nigdy z niego nie podnieść i w konsekwencji upadnie (to najbardziej pesymistyczny, ale jednocześnie najrzadszy scenariusz). Możliwe jest także wieloletnie trwanie w kryzysie, czyli brak jednoznacznego rozstrzygnięcia i związane z tym osłabienie pozycji rynkowej firmy. Kryzys może także stać się paradoksalnie trampoliną do jej wzrostu (i to jest najbardziej pożądany scenariusz). Dzieje się tak wówczas, gdy firma nie pozwala, by kryzys nią zawładnął, ale przejmuje nad nim kontrolę, czyli po prostu zarządza nim. Szybkie zastosowanie działań naprawczych służy wówczas nie tyle gaszeniu pożaru, czyli ratowaniu wizerunku firmy, ale staje się okazją do podniesienia wiarygodności firmy, która w trudnych sytuacjach potrafi przejąć odpowiedzialność, jest w najwyższym stopniu  zaangażowana, a wyciągając lekcję z trudnych doświadczeń wprowadza rozwiązania, które są źródłem wartości dodanej (np. poprawi jakość produktów, usprawni procedury itp.).

Mając świadomość, że jakiś kryzys wcześniej, czy później wystąpi należałoby się zatem skoncentrować na tym, by się do niego odpowiednio przygotować. Zwykle zaczyna się od sporządzenia listy potencjalnych zagrożeń. Niektóre z nich są dość proste do przewidzenia (np. można założyć, że w restauracji dojdzie do zatrucia pokarmowego) inne mogą wymagać kreatywnego podejścia do tematu (np. możliwość wybuchu skandalu obyczajowego z udziałem prezesa zarządu). Ważne aby przygotowana lista była możliwie długa i uwzględniała różne aspekty funkcjonowania firmy. Kolejny krok to stworzenie szczegółowych scenariuszy przewidywanego przebiegu i reakcji na poszczególne zdarzenia. Uwzględniając zasoby firmy należy określić, kto będzie uczestniczył w rozwiązywaniu problemu (kto będzie tworzył sztab kryzysowy) i jaka będzie jego odpowiedzialność. Warto także zawczasu wybrać godną zaufania agencję, która w krytycznym momencie wspomoże firmę choćby w kontaktach z mediami. Ponadto warto przygotować odpowiednie procedury i w miarę możliwości przećwiczyć je z pracownikami.

W sytuacji kryzysowej najważniejsza jest komunikacja

W sytuacji kryzysowej niezwykle ważna jest szybka, szczera, oparta na faktach  i spójna komunikacja. Najgorsze co można zrobić, to nie mówić nic. Brak informacji zastępowany jest wówczas domysłami, spekulacjami, a to szybko może doprowadzić do pojawienia się bardzo szkodliwych fake newsów. Gdy sytuacja jest trudna, panuje chaos i nie bardzo wiadomo co się dzieje, zawsze zgodnie z prawdą można powiedzieć, że sprawa jest badana, że powołano komisję, a także co na tym etapie już udało się ustalić.

W sytuacji kryzysowej bardzo ważne jest aby zapanować nad kanałami przepływu informacji. W imieniu firmy powinna wypowiadać się jedna osoba (w dużych firmach zwykle jest to rzecznik prasowy), bo to zapewni spójność przekazu. Warto skoncentrować się na określonej formie komunikacji np. poprzez konferencje lub briefingi, a w przypadku mediów społecznościowych wykorzystać oficjalne kanały firmowe. Należy być otwartym na wszelkie pytania, szczerze, zgodnie z prawdą na nie odpowiadać, ale w ramach określonych przez firmę. Oznacza to, że nie ma potrzeby angażowania się w dyskusje pojawiające się w internecie, ale raczej należy odsyłać zainteresowane osoby do odpowiednich źródeł firmowych.

I na koniec bardzo ważna zasada. W sytuacji kryzysowej o tym co aktualnie dzieje się w firmie, z jakimi problemami się ona mierzy i jakie działania zamierza podjąć, w pierwszej kolejności powinni być informowani pracownicy. Dopiero później (następstwo czasowe może być liczone w godzinach, a nawet minutach) komunikat przesyłany jest do mediów, bądź innych grup otoczenia. Pracownicy powinni być informowani nie tylko o samej sytuacji, ale także poinstruowani jak się mają w związku z tym zachowywać, czyli jakich procedur przestrzegać. Dzięki temu będą się oni czuli nie tylko zaopiekowani, ale także staną się ambasadorami firmy na zewnątrz, choćby w  prywatnych rozmowach ze znajomymi.

The post Jak dzięki właściwej komunikacji pokonać kryzys? first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.