1. Zbuduj strukturę – cel

Skuteczna komunikacja procesu zmiany wymaga odpowiedniego przygotowania. Wiele inicjatyw tego typu kończy się niepowodzeniem właśnie ze względu na brak jasnego planu, wynikającego z wcześniej przyjętego celu. Potrzebna jest struktura (obejmująca architekturę tematyczną i plany redakcyjne), która sprawi, że poszczególne treści będą ze sobą spójne, a przekaz właściwie ukierunkowany. Pomocne tu może być użycie tzw. koła tematycznego, w którym tematy centralne (priorytetowe) definiuje się jako „tematy parasolowe”, a następnie wydziela z nich podtematy. Dzięki temu łatwiej jest skoncentrować się na najważniejszych przekazach, zachowując jednocześnie elastyczność w dostosowywaniu treści względem konkretnych grup docelowych i kanałów.

2. Postaw ludzi na pierwszym miejscu – grupa docelowa

Komunikacja to coś więcej niż tylko przepływ informacji. To klucz do aktywizacji i zatrzymania pracowników. Aby ludzie mogli skutecznie dostosować się do zmian, muszą otrzymać niezbędne narzędzia i zasoby. Przekazywane treści powinny być zawsze dostosowane do ich konkretnych ról i potrzeb. Spotkania bezpośrednie, warsztaty, szkolenia interaktywne, sesje Q&A, czy kursy online pomagają zmniejszyć niepewność i zbudować kompetencje niezbędne do nowych zadań. Warto przy tym pamiętać, że komunikacja z ludźmi nie powinna ograniczać się do prostego przekazywania informacji, ale ma być bazą do dialogu i budowania relacji.

3. Angażuj kadrę kierowniczą średniego szczebla – grupa docelowa

Kadra średniego szczebla to pomost pomiędzy zarządem firmy a pracownikami, który często stanowi wąskie gardło organizacji. W czasie zmian jej rola jest szczególna, ponieważ ludzie ci potencjalnie mogą stać się ambasadorami całego procesu i tym samym skutecznie motywować swoje zespoły do większego zaangażowania. W praktyce grupa ta jest niestety niedoceniana, niejako pomijana i traktowana w taki sam sposób jak pracownicy niższego szczebla. To powoduje, że szanse na powodzenie zmiany zmniejszają się, a tymczasem potrzeba tak niewiele. Wystarczy przejrzysta informacja i ukierunkowane wsparcie, które może polegać na regularnych szkoleniach i sesjach coachingowych, albo zapewnieniu zestawów narzędzi zawierających gotowe prezentacje, listy często zadawanych pytań i odpowiedzi na nie oraz szablonów wiadomości e-mail.

4. Korzystaj z właściwych kanałów – planowanie i realizacja

W procesie wdrażania zmian pracownicy nie powinni poszukiwać informacji, ale ją otrzymywać. Komunikacja ma być jak krwioobieg, który płynie nieprzerwanie, obejmując przy tym wszystkich, niezalenie od miejsca, w którym aktualnie się znajdują – przy biurku, na hali produkcyjnej, albo w trasie. Aby skutecznie dotrzeć do różnych grup pracowników, kluczowe jest wykorzystanie wielu kanałów komunikacji (tu więcej na temat komunikacji crossmedialnej). Połączenie aktualizacji intranetowych, e-maili, spotkań twarzą w twarz i narzędzi interaktywnych zwiększa skuteczność przekazu, ponieważ uwzględnia różne preferencje ludzi zapewniając przy tym szeroką dostępność.

Warto przy tym pamiętać, że dystrybucja treści nie powinna opierać się jedynie na rozwiązaniach, które są wygodne dla zarządu, ale uwzględniać potrzeby i specyfikę pracy poszczególnych grup pracowników. W okresie wdrażania zmiany warto zweryfikować dotychczasowe sposoby komunikacji i uzupełnić je o nowe kanały.

5. Mierz skuteczność swojej komunikacji – ocena efektywności

Choć częstym problemem jest niewystarczająca komunikacja, to warto pamiętać, że ta nadmiarowa też może być nieskuteczna. Przesyt informacji powoduje, że nikt  już nie czyta maili, niechętnie uczestnicy w spotkaniach i czuje się po prostu przytłoczony. Żeby komunikacja wspierała proces zmiany musi być dopasowana do konkretnej organizacji, jej kultury i potrzeb pracowników. Zanim zatem zaczniemy poszerzać instrumentarium i intensyfikować działania warto dokonać oceny skuteczności dotychczasowych rozwiązań. Ciągły monitoring za pomocą kluczowych wskaźników efektywności (KPI) pozwala na ocenę podjętych działań, a także bieżące wprowadzanie korekt. Ważnymi KPI mogą być na przykład uzyskiwane zasięgi, współczynnik zaangażowania, wyniki ankiet i opinie pracowników. Jeśli coś się sprawdza nie ma potrzeby by to zmieniać. Jeśli jednak nie przynosi oczekiwanych efektów warto zastanowić się, co jest tego przyczyną. Nie zawsze chodzi o rezygnację z jakiegoś sposobu komunikacji. Czasami wystarczy mała modyfikacja, jak zmiana sposobu redagowania tekstu, inny termin publikacji, skrócenie czasu zebrania itd.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy przy realizacji własnych projektów, zapraszam do współpracy

The post 5 kroków do efektywnej komunikacji w procesie zmiany first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Strategia jako źródło porządku

Każde działanie będzie bardziej efektywne, jeśli będzie ukierunkowane  na realizację jasno określonego celu, będzie wynikiem wyboru najlepszej spośród alternatywnych opcji, wdrażane konsekwentnie, a także na bieżąco korygowane (ale tylko, gdy zajdzie ku temu uzasadniona potrzeba). Nie inaczej jest z komunikacją. Tu po prostu potrzebna jest strategia, która nie tylko stworzy ogólne ramy, ale także wprowadzi porządek, który pozwoli uniknąć chaosu. Trzeba wiedzieć czemu konkretnie ma służyć komunikacja wewnętrzna, jaka jest jej rola w organizacji, jakiej grupy docelowej dotyczy, jakie (i czyje) potrzeby ma zaspokoić oraz które spośród dostępnych metod i środków pozwolą najlepiej zrealizować ten cel.

Przygotowanie i realizacja strategii komunikacji wewnętrznej obejmuje 3 główne poziomy. Są to: poziom strategiczny, taktyczny oraz kontrola efektów.

Opracowanie i realizacja strategii komunikacji w 3 krokach

Warto pamiętać, że opracowanie strategii (jakiejkolwiek), nie jest aktem jednorazowym i zamkniętym. W praktyce ocena końcowa stopnia realizacji zamierzonych celów staje się jednocześnie punktem wyjścia do opracowania kolejnej strategii (na kolejny rok, czy inny okres). Dobrą strategię można sobie wyobrazić jako spiralę, która nie ma końca, bo każdy koniec staje się jedocześnie początkiem nowego. Chyba, że zadecydujemy inaczej.

Komunikacja crossmedialna jako uporządkowana sieć informacyjna

Częstym problemem firm jest nie tyle niedobór informacji, czy też brak instrumentów do ich rozpowszechnienia, co niewłaściwe wykorzystanie istniejących już kanałów komunikacji oraz słaba korelacja między nimi. W efekcie końcowym powstaje chaos informacyjny, który jeśli nie zostanie odpowiednio uporządkowany prowadzi do dezinformacji. Aby temu zapobiec konieczne jest odejście od tradycyjnej koncepcji budowania sieci narzędzi, na rzecz tworzenia rzeczywistej sieci informacyjnej, która miałaby charakter crossmedialny. W praktyce oznacza to, iż podstawą zarządzania komunikacją ma być przekazywana treść, a nie możliwości dostępnych akurat mediów. Najważniejsza jest istota przekazu, który ma dotrzeć do adresata, a nie kanał dotarcia. Inaczej mówiąc na podstawie analizy celów komunikacji wewnętrznej oraz potrzeb pracowników należy najpierw opracować treść i dopiero na tej podstawie wybrać najkorzystniejszy kanał przekazu.

O samym procesie tworzenia informacji w ujęciu crossmedialnym więcej piszę TUTAJ.

Dotychczasowy tradycyjny sposób zarządzania komunikacją wewnętrzną w punkcie centralnym stawiał media (było to bardziej zarządzanie mediami niż komunikacją). Podstawowym problemem było takie przedstawienie informacji, aby przy wykorzystaniu będącego do dyspozycji medium (np. meetingów, spotkań online, mailingu czy aplikacji mobilnych) dotrzeć do określonej grupy docelowej. W ujęciu crossmedialnym priorytetem staje się przekazywana treść (content). W zależności od rodzaju informacji oraz grupy docelowej, której ona dotyczy ustala się medium, które następnie zostanie wykorzystane w procesie komunikacji. W praktyce oznacza to, iż osoby odpowiedzialne za komunikację w firmie zamiast poszukiwać informacji, które można byłoby wysłać mailem, czy omówić podczas spotkania, zastanawiają się nad istotą tego, co chcą przekazać i dopiero na tej podstawie wybierają najodpowiedniejsze do tego celu medium. W zarządzaniu crossmedialnym informacje przestają być przypadkowe, ponieważ ich wytwarzanie ma charakter planowego i systematycznego procesu. Poszczególne media nie działają niezależnie, ale są ze sobą zsynchronizowane, tworząc rzeczywistą sieć informacyjną. W ten sposób komunikacja wewnętrzna staje się bardziej uporządkowana.

– – – – – – – – – –

Jeśli potrzebujesz wsparcia w  uporządkowaniu komunikacji wewnętrznej w Twojej firmie zapraszam do współpracy

The post Jak uporządkować komunikację wewnętrzną i uniknąć chaosu informacyjnego first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Dobra komunikacja zarządcza, czyli jaka?

Komunikacja zarządcza służy zapewnieniu przejrzystości, zrozumienia i akceptacji celów, strategii, procedur i decyzji przez wszystkich członków organizacji. W procesie tym szczególną rolę odgrywają menedżerowie, którzy są zarówno odbiorcami, jak i nadawcami, a w zasadzie multiplikatorami najważniejszych informacji w firmie. Celem komunikacji zarządczej jest wywołanie rezonansu u wszystkich członków organizacji, tak by w efekcie końcowym wiedzieli oni i rozumieli: co, w jaki sposób i kiedy powinni zrobić lub zmienić.

Właściwie prowadzona komunikacja zarządcza powinna zapewniać pierwszeństwo informacyjne menedżerom (przed innymi pracownikami), być pogłębiona (wyjaśniać szerszy kontekst podejmowanych decyzji) oraz dawać wsparcie (rozwiewać obawy i wątpliwości). To ważny element przywództwa, który pozwala budować relacje oraz wzmacniać motywację i zaangażowanie. Komunikacja zarządcza pełni szczególną rolę w okresach przełomu takich jak fuzje i przejęcia, zmiany organizacyjne, czy sytuacje kryzysowe, kiedy to standardowe działania nawykowe przestają być skuteczne, a wyjście ze schematu wymaga dodatkowego bodźcowania.

Aby menedżerowie stali się przekonującymi i wiarygodnymi informatorami, muszą być do tej roli właściwie przygotowani. I nie chodzi tu jedynie o zapewnienie im szkoleń, czy wdrożenie odpowiednich procedur, ale raczej stworzenie sprzyjającej atmosfery, czy szerzej, kultury organizacyjnej. Ważne jest budowanie opartego na zaufaniu kontaktu z kadrą kierowniczą, słuchanie, poznanie ich codziennego życia i problemów oraz współdziałanie już na etapie planowania strategicznego. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do menedżerów średniego szczebla, którzy z wyprzedzaniem wiedzą zazwyczaj, jakie obawy mogą mieć pracownicy i w związku z tym, jakie niewygodne pytania mogą zadawać. Warto przy tym pamiętać, że samo pierwszeństwo w przekazywaniu informacji nie wystarczy. Ta grupa chce być traktowana poważnie przez swoich przełożonych i angażowana w ważne procesy, dlatego też komunikacja z nimi wymaga opracowania osobnej strategii.  

Krok 1: Poznaj grupę docelową menedżerów

Punktem wyjścia do opracowania strategii komunikacji zarządczej powinno być jasne zdefiniowanie grupy docelowej, jaką tworzą menedżerowie. Potrzebne są tu zarówno analizy ilościowe, jak i jakościowe. Trzeba rozpoznać jakie poziomy przywództwa lub szczeble hierarchii istnieją w firmie oraz ilu jest menedżerów. Czy jest to grupa jednorodna, czy też istnieją między nimi jakieś różnice kulturowe (może to być szczególnie problematyczne w firmach międzynarodowych). Warto także zwrócić uwagę na rolę, jaką każda z tych osób może odegrać w procesie komunikacji wewnętrznej. Najbardziej typowe to:

• Strażnik – to osoba, która zapobiega przeciążeniu informacji poprzez przeglądanie i filtrowanie wiadomości, dzięki czemu może kontrolować przepływ informacji.
• Łącznik – to osoba, która łączy różne grupy w firmie, nie przynależąc do nich.
• Lider opinii – to osoba, która w sposób nieformalny wpływa lub promuje proces podejmowania decyzji i kształtowanie opinii.
• Kosmopolita – to osoba utrzymująca wiele relacji z ludźmi z otoczenia firmy i charakteryzująca się szczególną otwartością.

Ogólne analizy warto także pogłębić o rozpoznanie indywidualnych stylów komunikacyjnych liderów, tak by gdy zajdzie taka potrzeba można było zaoferować im ukierunkowane wsparcie (konkretne narzędzia, szkolenia itd.)

Krok 2: Stwórz model komunikacji

Kolejnym krokiem w procesie tworzenia strategii komunikacji zarządczej jest ustalenie, w jaki sposób informacje mają być dystrybuowane w obrębie firmy oraz jaka infrastruktura jest do tego niezbędna. Zasadniczą kwestią jest określenie modelu komunikacji, tzn. czy będzie ona miała charakter kaskadowy (komunikacja za pośrednictwem menedżerów), czy też informacje będą przekazywane bezpośrednio przez wyznaczone do tego osoby (komunikacja gwieździsta lub rozproszona). Decyzja dotycząca ogólnych zasad komunikacji powinna być zawsze dobrze przemyślana. W tym wypadku należy wziąć pod uwagę zarówno wielkość i strukturę firmy, jak i rodzaj informacji (tematów), które będą w ten sposób przekazywane. Komunikacja kaskadowa wydaje się często lepszym, a przynajmniej bezpieczniejszym rozwiązaniem. Wprowadza porządek i strukturę i przede wszystkim pozwala menedżerom określić swoją rolę w organizacji. Bycie źródłem informacji zawsze wzmacnia pozycję społeczną. Jeśli natomiast menedżerowie są informowani w tym samym czasie i zakresie co pozostali pracownicy, to nie mają większej wiedzy od swoich podwładnych, a co za tym idzie nie są w stanie odpowiadać na ich pytania. W ten sposób tracą na wiarygodności a ich znaczenie spada.

Decydując się na kaskadę komunikacyjną ważne jest, aby była ona tak skonfigurowana, aby wszystkie informacje docierały do ​​pracowników nie tylko w odpowiednim czasie, ale i we właściwej formie. Warto również zadbać o to, by menedżerowie nie czuli się przytłoczeni ilością koniecznych do przekazania informacji.

Inną ważną kwestią jest stworzenie warunków do słuchania i uzyskiwania informacji zwrotnej. W ten sposób promuje się komunikację we wszystkich kierunkach, co dobrze wpływa na atmosferę pracy, zwiększa motywację i zaangażowanie wszystkich członków organizacji.

Bez względu na to, jaki model firma wybierze (tzn. kaskadowy, czy inny), ważne jest, aby był on jasno zakomunikowany i aby na jego podstawie każdy menedżer zrozumiał swoją rolę i zakres odpowiedzialności.

Krok 3: Wybierz i zastosuj optymalne kanały i formaty komunikacyjne

Po dogłębnym poznaniu grupy docelowej jaką są menedżerowie, określeniu ich roli w procesie komunikacji wewnętrznej oraz stworzeniu zasad dystrybucji treści w firmie, kolejnym etapem jest wybór kanałów i formatów komunikacyjnych. W tym wypadku należy brać pod uwagę zarówno preferencje zarządu, menedżerów jak i pozostałych pracowników,  ale także dostępność narzędzi oraz ich dotychczasową skuteczność. Ważna jest nie tyle ilość, co jakość, dlatego wybór kanału powinien zostać wzbogacony o adekwatny format. Zwykle menedżerowie chcą mieć dostęp do wszystkich potrzebnych im informacji, po to by móc je swobodnie przeglądać, jednak warto stworzyć system, który nie tylko pozwoli im do nich dotrzeć, ale i natychmiast ocenić ich ważność. Można to zrobić wykorzystując do tego dedykowane platformy, albo/i specjalny system oznaczeń.

Jak w każdym rodzaju komunikacji, także tutaj sprawdzi się mieszanka kanałów. Informacje można tworzyć centralnie, ale później docierać do odbiorców różnymi drogami (komunikacja crossmedialna). W przypadku komunikacji zarządczej godne polecenia są wszelkie metody bezpośrednie, takie jak rozmowy, spotkania, co oczywiście nie musi wykluczać równoległego wykorzystania komunikacji elektronicznej (e-maile, aplikacje mobilne). Jednocześnie ważny jest umiar i bieżąca kontrola skuteczności poszczególnych kanałów i formatów. Gdy tego zabraknie może dojść do powstania szumu informacyjnego, czyli sytuacji, w której nadmiar informacji skutkuje dezinformacją lub niedoinformowaniem.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post 3 kroki do efektywnej komunikacji zarządczej first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura pracy w Niemczech

Społeczeństwo niemieckie uchodzi za jednorodne i przestrzegające ogólnie panujących norm i zasad. Ich kultura jest monochroniczna, co oznacza mocne przywiązanie do punktualności, przepisów oraz wszelkich planów i harmonogramów. Niemcy są zorganizowani i obowiązkowi, pracują według jasno określonych procedur i źle znoszą nieprzewidywalność. Dają z siebie dużo, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Praca jest dla nich ważna, dlatego wykonują ją solidnie i z zaangażowaniem.  Na tle innych narodowości wyróżnia ich perfekcjonizm, metodyczność, skrupulatność i zawsze podkreślana punktualność. Ich kulturę charakteryzuje także szacunek dla hierarchii, która w miejscu pracy jest wręcz sprawą nadrzędną (np. starsi pracownicy wchodzą do sali konferencyjnej zawsze jako pierwsi). Decyzje podejmuje się na podstawie przyjętych wcześniej procedur, wysoce niewskazane jest omijanie hierarchii służbowej.

Przy pierwszym spotkaniu można mieć wrażenie, że Niemcy są dość zdystansowani, nieco oschli i hermetyczni, a nawet sztywni. Bardzo wyraźnie rozdzielają życie prywatne od zawodowego. Nie mają w zwyczaju by utrzymywać bliskie prywatne relacje z osobami, które znają z pracy, nie spoufalają się także z partnerami biznesowymi. Zaproszenie do odwiedzin w ich własnym domu można uznać za ewenement. Gdy podobną propozycję złoży się Niemcowi, a on odmówi, nie powinniśmy mu jej ponownie składać aż do momentu, gdy sam się do niej nie odniesie. Gdy będziemy nalegać, możemy zostać odebrani  jako osoby nachalne, naruszające zasady prywatności i nie szanujące wolnej woli drugiego człowieka. 

Formalizm w komunikacji

Niemcy w porównaniu z Polakami uchodzą za dość zdystansowanych i zimnych. W kontaktach międzyludzkich są powściągliwi, starają się raczej nie okazywać uczuć. W przeciwieństwie do południowych Europejczyków unikają szerokich gestów, wyrazistej mimiki, a przerywanie rozmówcy uważają za niestosowne. Zachowanie niewerbalne w kontaktach biznesowych z Niemcami najlepiej jest ograniczyć do wzajemnego zwrócenia się do siebie twarzą. Na powitanie podaje się rękę, ale poza mocnym uściskiem dłoni, dotykanie w miejscu pracy uważane jest za niestosowne. Niemcy chronią swoją przestrzeń osobistą, dlatego podczas rozmowy lepiej jest stać co najmniej metr lub dwa od nich. Jednocześnie bardzo ważne jest dla nich stałe podtrzymywanie kontaktu wzrokowego. Taka postawa ma świadczyć o szczerości intencji (kto kłamie nie patrzy w oczy), być wyrazem szacunku oraz dowodem pełnego poświęcenia uwagi rozmówcy.

Niemcy silnie identyfikują osobę z jej funkcją zawodową, co powoduje, że nazwisko jest dla nich tak samo ważne jak posiadany tytuł (np. Dipl.-Ing., Dr. Prof.). Na gruncie zawodowym oczekują, że będzie on używany zarówno w trakcie rozmowy, jak i podczas prowadzenia korespondencji. W języku niemieckim istnieją tylko dwie formy zwracania się do kogoś, tzn. na ty (Marta) lub na Pan/Pani z użyciem nazwiska (Frau Nowak). Oznacza to, że nie stosują oni znanej z języka polskiego formy pośredniej Pani Marto (Frau Marta). Niemcy rzadko mówią sobie po imieniu, nawet jeśli prawie codziennie widują się w pracy.

Niemcy cenią sobie otwartą komunikację, asertywność i bezpośrednie wyrażanie krytyki, co przez wielu Polaków może być odbierane jako chęć dominacji, a nawet wyraz arogancji. Lubią by sprawy nazywać wprost, a nie krążyć wokół nich. Polski sposób mówienia wywołuje u nich niepewność i irytację. Zamiast oczekiwanego precyzyjnego i jednoznacznego komunikatu otrzymują jedynie fragmenty wyrażonych werbalnie informacji, którym towarzyszy dużo aluzji i niedomówień, niezrozumiała mimika i gesty oraz trudna do interpretacji intonacja. U Niemców powoduje to dyskomfort i poczucie niejasności sytuacji, ponieważ w ich odczuciu słowa stoją w sprzeczności z mową ciała. Nie lubią także typowego dla Polaków spiralnego budowania wypowiedzi, które polega na tym, że zaczyna się od łagodzącego wprowadzenia (tzw. zagajenia) i dopiero później stopniowo przechodzi się do tematyki właściwej (czyli przechodzi się do rzeczy). Dla niemieckich rozmówców decydujące jest koncentrowanie się na przedmiocie i celu komunikacji, a nie na budowaniu relacji. Niemcy mają poważny stosunek do wielu spraw, dlatego na żarty pozwalają sobie jedynie w gronie najbliższych, rzadko natomiast przy osobach obcych lub takich, które znają słabo.

Niemiecki Ordnung muss sein, czyli porządek musi być

Dla Niemców, zgodnie z tradycją historyczną, ogromne znaczenie mają przepisy i reguły, których nie zmienia się bez poważnego uzasadnienia. W kraju tym istnieją jasno określone zasady życia społecznego (nie hałasować, sortować śmieci), których ludzie chętnie przestrzegają. Normą jest zgłaszanie nieprawidłowości w zachowaniu innych ludzi odpowiednim służbom, co przez wielu traktowane jest wręcz jako forma dojrzałości obywatelskiej. Niemcy nie wahają się złożyć reklamacje, bo skoro za coś zapłacili, to oczekują najwyższej jakości.

Obywatele tego kraju szanują prawo i urzędy państwowe, a biurokracja nie jest dla nich aż takim wyzwaniem, jak dla nas. Niemcy lubią procedury, oficjalne załatwianie spraw i nie mają problemu z czekaniem na ich rozstrzygnięcie. Polacy, którzy są dość niecierpliwi, tego nie rozumieją, tym bardziej, że mają zupełnie inny stosunek do prawa, które lubią naginać w myśl zasady, że przepisy mają być dla ludzi a nie odwrotnie.

Dla Niemców bardzo ważna jest punktualność, która jest dla nich wartością samą w sobie. Bardzo cenią swój czas i wymagają tego samego od innych. W kulturze niemieckiej nawet 5 minut spóźnienia to już dość duży nietakt. Pod tym względem Polacy i Niemcy znacznie różnią się od siebie. Podczas gdy my potrafimy spotykać się spontanicznie i nie trzymamy się sztywno ustalonych godzin, organizacja spotkania w warunkach niemieckich może potrwać kilka tygodni (jeśli nie miesięcy), a spóźnienie bądź odwołanie go na krótko przed ustalonym terminem może być potraktowane jako personalna obraza.

Niemiecka kultura prowadzenia biznesu

Niemiecka kultura biznesu jest dość mocno sformalizowana i prezentuje bardzo techniczne podejście do prowadzenia interesów. Niemcy są konkretni i tego samego oczekują od swoich partnerów.Szybkość nie jest dla nich tak ważna jak dokładność. Niemieckie firmy znane są z tego, że patrzą długoterminowo. Choć fazy planowania są u nich dłuższe, to jednak samo wdrażanie trwa już krótko i ujawnia znacznie mniej błędów niż w kulturach, które są nastawione na szybkie wykonywanie zadań. W gospodarce niemieckiej obowiązują wysokie normy jakości, surowe zasady bezpieczeństwa pracy i ostre przepisy ekologiczne. Wydajność należy do najwyższych na świecie.

Niemcy postrzegani są jako dobrzy organizatorzy, którzy potrafią uporządkować pozornie niepasujące elementy, a nawet przekształcić je w schemat. Nie znoszą spontanicznego załatwiania spraw, ponieważ improwizację utożsamiają z niekompetencją. Oczekują rygorystycznego przestrzegania warunków umowy, trzymania się terminów i dostarczania produktów dokładnie takiej jakości, na jaką się umówili. W sytuacji nieoczekiwanej zmiany tracą pewność siebie i odczuwają duży dyskomfort psychiczny. Pod tym względem zdecydowanie lepiej radzą sobie Polacy, którzy są bardziej odporni i szybciej znajdują kreatywne rozwiązania.

Niemcy poważnie traktują społeczną odpowiedzialność biznesu, która w ich kraju regulowana jest licznymi przepisami. Uwielbiają wszelkiego rodzaju certyfikaty, dyplomy czy świadectwa ukończenia kursów, dlatego w kontaktach handlowych warto się nimi wspierać. Poza tym przywiązują dużą uwagę do detali, które w Polsce uważane są za mało istotne.

Niemcy zorientowani są na efektywność, dlatego ich spotkania biznesowe mają jasno określony porządek, formalny charakter i zdecydowany przebieg. Na koniec praktykowane jest podsumowanie ustaleń w formie pisemnej. Do negocjacji podchodzą ostrożnie i metodycznie. Przed podjęciem decyzji wszystkie fakty i liczby dokładnie analizują, co może potrwać jakiś czas, dlatego rozmowy handlowe z nimi wymagają cierpliwości.

W prowadzeniu interesów z Niemcami ważne jest bycie słownym, precyzyjne ustalanie każdego szczegółu oraz bycie przygotowanym na bezpośredni feedback (krytykę) w sytuacji, gdy coś okaże się niezgodne z wcześniejszymi ustaleniami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Różnice kulturowe w biznesie, czyli co warto wiedzieć o Niemcach first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Sztuczna inteligencja usprawni komunikację w firmie

W ostatnich kilku latach ludzie coraz odważniej sięgają po sztuczną inteligencję. Dotyczy to zwłaszcza narzędzi typu ChatGPT, które po otrzymaniu odpowiednich instrukcji w zasadzie natychmiast generują poprawne merytorycznie i językowo teksty. Podstawową zaletą tej technologii jest oszczędność czasu, który w normalnych warunkach trzeba byłoby poświęcić na pozyskanie danych, ich usystematyzowanie i odpowiednie zaprezentowanie. Wykorzystanie SI na potrzeby komunikacji wewnętrznej pozwala zwiększać jej efektywność, bo z jednej strony szybko dostarcza potrzebne treści, z drugiej umożliwia ich personalizację. Sztuczna inteligencja może analizować dane z różnych źródeł, ma wgląd w preferencje, aktualne nastroje i zaangażowanie pracowników, więc może modyfikować zarówno treść, jak i styl przekazu w zależności od potrzeb odbiorcy. Takie całościowe, a przy tym zindywidualizowane podejście, pomaga organizacjom wykryć i wyeliminować wąskie gardła w komunikacji, wpływać na zadowolenie i motywację pracowników, a tym samym poprawiać ogólną wydajność zespołu.

Sztuczna inteligencja oferuje wiele korzyści, jednak powinna być stosowana rozważnie, tzn. jedynie jako narzędzie wsparcia, a nie swego rodzaju autonomiczny byt. Gdy sceduje się na nią większość zadań, zrezygnuje z pełnej kontroli i zacznie wykorzystywać jako zamiennik kontaktów międzyludzkich, efekty mogą okazać się odwrotne od zamierzonych. Komunikacja będzie co prawda poprawna merytorycznie oraz atrakcyjna stylistycznie, jednak przestanie być autentyczna, co w konsekwencji doprowadzi do utraty zaufanie pracowników. Sztuczna inteligencja może pomóc w automatyzacji powtarzalnych procesów, jednak nie powinna ich tworzyć.  Sprawdzi się przy sporządzaniu wersji roboczej postów, artykułów, wiadomości e-mail, skracaniu zbyt długich treści, generowaniu transkrypcji spotkań zespołu, czy tworzeniu ich podsumowań, jednak efekt jej pracy zawsze powinien być ostatecznie weryfikowany przez człowieka (tym bardziej, że ChatGPT ma tendencje do halucynowania). Sztuczna inteligencja może znacznie poprawić efektywność komunikacji wewnętrznej, jednak tylko przy jej właściwym użytkowaniu. W praktyce oznacza to, że ma ona bardziej pełnić rolę asystenta, niż zastępować pracę menedżera.

Zrównoważony rozwój przedmiotem komunikacji wewnętrznej

Zrównoważony rozwój to główny klucz do współczesnej narracji. Jest on konsekwencją ogłoszonego kilka lat temu przez ONZ programu, którego celem jest wspieranie budowy lepszego świata z korzyścią dla mieszkańców planety (Przekształcamy nasz świat: Agenda na Rzecz Zrównoważonego Rozwoju 2030). Za najważniejsze wyzwania naszych czasów uznano w nim 5 obszarów, na które składają się: ludzie, planeta, dobrobyt, pokój i partnerstwo. Zrównoważony rozwój dotyczy zatem nie tylko ekologii, czy gospodarki, ale życia społecznego w ogóle. Z jednej strony skłania do publicznego poruszania określonych tematów, z drugiej wdrażania konkretnych rozwiązań, nierzadko wymaganych przez UE i regulowanych odpowiednimi dyrektywami. W czasach kryzysu energetycznego, konfliktów zbrojnych i zmian klimatycznych, komunikacja wewnętrzna musi uwzględniać odpowiedzialność społeczną organizacji i zajmować jasne stanowisko w zasadzie w każdej z publicznie dyskutowanych kwestii. Pracownicy powinni wiedzieć, w jaki sposób CSR wdrażany jest w ich firmie, przy czym nie tyle chodzi tu o budowanie wizerunku, co raczej wiarygodności. Ale zrównoważony rozwój oznacza także bardzo konkretną politykę zatrudnieniową, czyli zachowanie parytetów, równouprawnienie i nie dyskryminowanie ze względu na płeć, wiek, czy orientację seksualną. Dążenie do różnorodności ma bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjna i wymaga wdrożenia rozwiązań uwzględniających potrzeby każdej grupy pracowników. Wydaje się, że poprawność polityczna będzie w najbliższym czasie wymogiem podstawowym w zakresie komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstw.

Integracja pracowników w dobie różnorodności

Integracja (bądź ponowna integracja) pracowników to ważne wyzwanie, z jakimi będą musiały się mierzyć firmy w ciągu najbliższych lat. Po okresie pandemii nastąpiło rozluźnienie relacji międzyludzkich, jednocześnie część osób (z różnych powodów) wciąż pozostaje w systemie home office, a to skutkuje określonymi problemami. Pracownicy nie czują się już tak związani z firmą, jak było to jeszcze jakiś czas temu, przez co ich zaangażowanie jest mniejsze. Dodatkowo, w związku z ideą zrównoważonego rozwoju wiele organizacji dywersyfikuje swoje zatrudnienie, a to oznacza, że w ramach jednej struktury spotykają się ludzie zróżnicowani wiekowo i tożsamościowo, o nierzadko skrajnie odmiennych poglądach, od których wymaga się otwartości i efektywnej współpracy. W roku 2024 na rynku pracy aktywnych będzie jednocześnie pięć różnych pokoleń: pokolenie wyżu demograficznego, pokolenie X, pokolenie Millenialsów, pokolenie Zet i pokolenie Alfa. W zasadzie każda z tych grup ma swój własny styl komunikowania, a co za tym idzie odmienne potrzeby. Dla firm oznacza to konieczność dopasowania w taki sposób, by móc skutecznie docierać do wszystkich. W praktyce będzie to wymagało nie tylko personalizacji treści, ale także doboru odpowiednich kanałów przekazu. Komunikacja będzie miała charakter crossmedialny, czyli będzie obejmowała różne media od poczty elektronicznej, SMS-ów, aplikacji mobilnych, czatów wideo po media społecznościowe; a wszystko po to, by możliwe było skuteczne dotarcie do każdego pokolenia. Zadaniem komunikacji wewnętrznej będzie informowanie, ale także wzmacnianie więzi w zespołach zróżnicowanych (wiekowo i światopoglądowo) oraz/albo rozproszonych (z powodu pracy zdalnej bądź hybrydowej).

Jednocześnie integracja pracowników będzie potrzebna nie tylko w kontekście relacyjnym, ale także operacyjnym. Dynamika świata jest taka, że firmy aby się rozwijać, bądź tylko zachować swoją dotychczasową pozycję, będę musiały się nieustannie adoptować. Dla pracowników oznacza to konieczność mierzenia się ze zmianą, która z psychologicznego punktu widzenia jest zawsze trudna do zaakceptowania. Komunikacja wewnętrzna będzie odgrywać kluczową rolę w procesie zmniejszania oporu przed zmianą i integrowania pracowników w trakcie realizacji wspólnego celu. Istotne będzie promowanie dialogu oraz postrzeganie pracowników jako aktywnych uczestników, których zaangażowanie będzie decydowało o ostatecznym powodzeniu całego przedsięwzięcia.

Inne trendy w komunikacji wewnętrznej

Główne trendy w komunikacji wewnętrznej na rok 2024 dotyczą wykorzystania sztucznej inteligencji zarówno do generowania treści, jak i jej personalizowania, integracji zróżnicowanych grup pracowników oraz kwestii szeroko pojętego zrównoważonego rozwoju. Jednocześnie na poziomie jakościowym bardzo ważna staje się prawdomówność i autentyczność. Perfekcjonizm, piękne zdjęcia, filtry, dbałość o każdy szczegół identyfikacji wizualnej nie przekonują już tak bardzo. Ważniejsza staje się naturalność, a nawet drobne niedociągnięcia, które nie drażnią a zbliżają, ponieważ czynią przekaz bardziej ludzkim. Choć SI jest w stanie wygenerować bardzo atrakcyjne merytorycznie i wizualnie treści, to jednak praktyka pokazuje, że ostatecznie lepiej oceniane są te stworzone przez pracowników. Z tego powodu wciąż wzrasta rola wewnętrznych influencerów, którzy na różnych forach mogą  dzielić się swoimi doświadczeniami, spostrzeżeniami i osiągnięciami. Potwierdzają to badania, które wykazały, że np. posty pracowników w mediach społecznościowych mogą generować 8 razy większe zaangażowanie niż te udostępniane na oficjalnych stronach marki.

W komunikacji wewnętrznej bardzo ważny jest feedback, stąd pojawia się trend i zapotrzebowanie na treści interaktywne, które angażują i zachęcają do współuczestnictwa. Zaliczyć do nich można ankiety, quizy, a nawet interaktywne infografiki. Ich zastosowanie pozwala wyjść poza bierną konsumpcję treści i włączyć uczestników w wymianę informacji.

Choć poczta elektroniczna i e-maile wciąż są podstawą komunikacji wewnętrznej (bo działają we wszystkich generacjach i lokalizacjach na całym świecie), to jednak coraz częściej będą one poszerzane o inne formy. Na popularności zyskują obecnie materiały video, gify, reels, które wykorzystuje się do dystrybucji informacji (np. przemówień prezesa zarządu), ale także rzucania wyzwań, udzielania wskazówek, czy dzielenia się kreatywnymi pomysłami.

Nowym trendem w komunikacji wewnętrznej są także asynchroniczne videokonferencje, które polegają na nagraniu filmu, a następnie udostępnieniu go członkom zespołu za pomocą odpowiedniego linku. Odbiorca może obejrzeć przesłany materiał w dogodnym dla siebie czasie w całości, albo od razu przejść do fragmentów, które są dla niego najbardziej istotne. Może także po prostu przejrzeć transkrypcję wygenerowaną przez sztuczną inteligencję, zostawić własny komentarze lub w odpowiedzi wysyłać własne nagranie. Takie asynchroniczne konferencje są szczególnie przydatne tam, gdzie pracownicy dużo czasu spędzają poza siedzibą firmy, bądź współpracujące zespoły są rozproszone w różnych strefach czasowych.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post W jakim kierunku zmierza komunikacja wewnętrzna w 2024 first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Jakiego rodzaju informacje i komu są potrzebne?

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa mamy do czynienia z dwoma podstawowymi kierunkami przepływu informacji, czyli z góry do dołu i z dołu do góry. Poza tym jest szereg powiązań równoległych (między działami) lub sieciowych (np. związanych z realizacją określonych projektów, w które są zaangażowane osoby z różnych działów). Każda z dróg przepływu informacji dotyczy innych grup pracowników i wymaga w związku z tym dopasowania do nich treści i kanałów. Z jednej strony mamy do czynienia z informacjami, które muszą być przekazane, które mają wpływ na efektywność pracy, czyli takie, których dystrybucja jest konieczna. Z drugiej natomiast istnieją potrzeby informacyjne, które mogą nie mieć bezpośredniego związku z działaniami operacyjnymi firmy, ale jeśli są zaspokojone, to w istotny sposób zwiększają zaangażowanie i motywację pracowników. Istotne jest aby umieć rozróżnić te dwa rodzaje treści i mieć jednocześnie świadomość, które z nich są ważne i pilne, a które nie są aż tak istotne. W zasadzie każdy rodzaj informacji powinien być przeanalizowany. Należy zastanowić się kogo ona dotyczy, bądź kto może być nią zainteresowany, a także w jaki sposób (zdawkowo czy w sposób wyczerpujący) oraz z użyciem jakiego medium można ją przekazać.

Co prawda od przybytku głowa nie boli, ale co za dużo to niezdrowo

W ostatnich latach, głównie za sprawą dynamicznego rozwoju nowoczesnych technologii, znacznie poszerzyły się możliwości komunikacyjne. Dotyczy to także firm, które obok tradycyjnych metod takich jak spotkania, narady, czy tablice ogłoszeń mają do dyspozycji całe spektrum nowoczesnych rozwiązań typu Intranet, infokioski, czy dedykowane aplikacje mobilne. W zasadzie w dzisiejszych czasach większym problemem jest nadmiar, który prowadzi do chaosu, a w najlepszym wypadku do obojętności, niż brak, który uniemożliwiałby dystrybucję informacji. Powszechny szum informacyjny powoduje, że odpowiedzialne firmy powinny dokładnie rozważyć nie tylko jakie treści chcą przekazywać swoim pracownikom, ale także jaką drogą to zrobić.

W komunikacji crossmedialnej to treść definiuje wybór medium, a nie odwrotnie

W ujęciu crossmedialnym najważniejsza jest istota przekazu, który ma dotrzeć do adresata, a nie medium ani tym bardziej preferencje bądź możliwości nadawcy. Inaczej mówiąc na podstawie analizy celów komunikacji wewnętrznej oraz potrzeb pracowników należy opracować treść i dopiero na tej podstawie wybrać najkorzystniejszy kanał przekazu.

Proces tworzenia informacji w ujęciu crossmedialnym

Proces tworzenia informacji, które zaspokajałyby potrzeby pracowników zarówno pod względem treści, jak i sposobu dotarcia do adresatów jest zadaniem wieloetapowym i wymaga określonej wiedzy. Punktem wyjścia powinno być aktywne poszukiwanie tematów, które mogą wynikać zarówno z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, jak i być w określony sposób planowane bądź kreowane. Interesujące jest nie tylko to, co aktualnie dzieje się w firmie, bądź branży, ale także pojawiające się trendy, planowane zmiany, czy rokowania odnośnie przyszłości. Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną nie powinny ograniczać się jedynie do tych tematów, które pojawiają się w sposób naturalny (np. dlatego, że wynikają z działań operacyjnych firmy), ale same ich poszukiwać, mając przy tym na uwadze potrzeby grup docelowych. Kolejna faza to administrowanie informacjami, ich przygotowanie i dystrybucja. Należy ocenić czego i kogo dana informacja dotyczy (jakich dokładnie produktów, bądź spraw) oraz jakie są dla niej słowa kluczowe. Na tej podstawie zagadnienie powinno być przydzielone osobie, która zajmie się jego dalszym opracowaniem.

Opracowanie treści można delegować wewnątrz firmy lub poza nią

W dużych organizacjach, w których istnieje ogromna podaż jak i popyt na informacje za komunikację wewnętrzną odpowiada cały sztab ludzi.Różnorodność treści, które wymagają opracowania powoduje, że rozsądnym wydaje się, aby funkcje pozyskiwania i selekcji oraz technicznego przygotowania informacji rozdzielić. Ma to z jednej strony służyć obiektywizacji (autor tekstu zachowuje wobec tematu dystans), z drugiej natomiast bardziej profesjonalnemu opracowaniu (ponieważ zajmie się nim osoba, która ma największe kompetencje w danym zakresie). Postulat ten dotyczy oczywiście tylko dużych organizacji i zakłada bardziej restrukturyzację istniejących działów, niż tworzenie nowych stanowisk pracy. Dobrym rozwiązaniem może być także poproszenie poszczególnych jednostek o przesłanie potrzebnych informacji w wersji surowej, a potem opracowanie ich przez specjalistów (copywriterów), którzy mogą także pochodzić spoza firmy.

Komunikacja w ujęciu crossmedialnym wymaga efektywnej dystrybucji treści

Po opracowaniu treści kolejny etap to przypisanie jej do określonego medium (czyli dobór medium) oraz zaplanowanie jej dystrybucji w czasie. Należy uwzględnić przy tym wzajemne powiązania różnych kanałów komunikacyjnych oraz wynikające z tego następstwo czasowe. Na sam koniec należy jeszcze dopracować informację ze względu na specyfikę danego medium (tekst zamieszczany na tablicy ogłoszeń i w sieci powinien być nie tylko inaczej skonstruowany, ale także inaczej zaprezentowany). Ostatni etap całego procesu to dokumentacja, czyli zabezpieczenie informacji na przyszłość, archiwizacja lub jej wykasowanie (np. w Intranecie nie należy przechowywać informacji dłużej niż 3 miesiące, bo źle to wpływa na postrzeganie całego medium).

Czym różni się komunikacja crossmedialna od tradycyjnej?

Dotychczasowy tradycyjny sposób zarządzania komunikacją wewnętrzną w punkcie centralnym stawiał media (było to bardziej zarządzanie mediami niż komunikacją). Podstawowym problemem było takie przedstawienie informacji, aby przy wykorzystaniu będącego do dyspozycji medium (np. Intranetu, tablicy zakładowej czy spotkań) dotrzeć do określonej grupy docelowej. Obecnie priorytetem staje się przekazywana treść (content). W zależności od rodzaju informacji oraz grupy docelowej, której ona dotyczy ustala się medium, które zostanie wykorzystane w procesie komunikacji. W praktyce oznacza to, iż menedżerowie zamiast poszukiwać informacji, które można byłoby zamieścić w Intranecie, czy omówić podczas spotkania, zastanawiają się nad istotą tego, co chcą przekazać i dopiero na tej podstawie wybierają najodpowiedniejsze do tego celu medium. W zarządzaniu crossmedialnym informacje przestają być przypadkowe, ponieważ ich wytwarzanie ma charakter planowego i systematycznego procesu. Poszczególne media nie działają niezależnie, ale są ze sobą zsynchronizowane, tworząc rzeczywistą sieć informacyjną.

Takie podejście do komunikacji wewnętrznej nie jest jednak łatwe w realizacji. Wymaga ono stworzenia odpowiednich struktur (komunikacja wewnętrzna musi być w jakiś sposób koordynowana, nie może być rozproszona i prowadzona niezależnie) oraz szerokiej wiedzy osób odpowiedzialnych za te działania. Zamiast zarządzać poszczególnymi mediami (Intranetem, gazetą zakładową itp.) zarządza się tu całą siecią wzajemnych powiązań, dzięki czemu opracowywanie informacji następuje w sposób zintegrowany.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do współpracy

The post Najpierw treść, potem medium, czyli na czym polega wewnętrzna komunikacja  crossmedialna first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Ogłoszenie fuzji to pierwsza okazja na zdobycie zaufania pracowników

Połączenie firm oznacza zmianę, a ta w sposób naturalny wywołuje u ludzi opór. Trzeba wyjść ze swojej strefy komfortu, by zmierzyć się z czymś nieznanym, prawdopodobnie trudnym, a przynajmniej niewygodnym.  Aby zmniejszyć ten opór już od samego początku należy dążyć do budowania właściwych relacji międzyludzkich, głównie poprzez otwartą komunikację. Przyjmuje się, iż podjęcie właściwych działań już na tym wczesnym etapie (Day One Communication) jest zwiastunem osiągnięcia dobrych efektów także w przyszłości. Potwierdzają to zresztą wyniki badań, które mówią o tym, że odpowiednio realizowana polityka informacyjna decyduje zarówno o początkowej akceptacji pracowników dla zamkniętej właśnie transakcji, jak i ma wpływ na klimat i mentalne przygotowanie do mającej nastąpić zmiany (integracji).

Kiedy informować pracowników o fuzji

W związku z połączeniem firm, pierwszą i najważniejszą informacją, jakiej potrzebują pracownicy jest ta, która mówiłaby o zawarciu transakcji i wynikających z niej konsekwencjach. Przyjmuje się, że komunikat ten powinien dotrzeć do wszystkich w ciągu 48 godzin (maksymalnie 3 dni) od daty podpisania umowy. Pracownicy o połączeniu powinni dowiedzieć się jako pierwsi i to najlepiej bezpośrednio od zarządzających, a już na pewno nie z mediów. Dotyczy to zwłaszcza kadry kierowniczej oraz osób mających bezpośredni kontakt z klientami. Jeśli ludzie ci nie zostaną poinformowani na czas i jednocześnie staną przed koniecznością odpowiadania na pytania (zadawane zarówno przez podwładnych, jak i klientów), co do których nie będą potrafili się ustosunkować, odebrani zostaną jako mało wiarygodni, a to wpłynie negatywnie zarówno na nich i ich motywację, jak i na sposób postrzegania firmy jako organizacji.

Ważna jest wizja rozwoju firmy, ale także przyszłość jej pracowników

Konsolidacja firm odbywa się zawsze w jakimś kontekście i służy realizacji określonych celów. Samo ogłoszenie połączenia bez jakichkolwiek wyjaśnień może okazać się z punktu widzenia pracowników niewystarczające. Zwykle powoduje ono jedynie niepokój, a w najlepszym razie bierne oczekiwanie na dalszy rozwój wypadków. Nie ma także co liczyć na to, że ludzie sami z siebie dostrzegą w połączeniu szansę dla siebie i swojej kariery. Aby tak się stało, konieczne jest dostarczenie im relewantnych informacji i zapoczątkowanie tym samym złożonego procesu zdobywania akceptacji i zaangażowania załogi w integrację pofuzyjną. Te pierwsze doniesienia są szczególnie istotne, ponieważ na ich bazie pracownicy dokonują oceny sytuacji i próbują określić swoją rolę w nowej firmie. Analizują i porównują jej cele ze swoimi celami osobistymi i w zależności od efektów tych przemyśleń podejmują decyzje dotyczące dalszego sposobu postępowania. Jeśli istnieje nadzieja na realizację indywidualnych potrzeb i pragnień pojawia się postawa wspierająca integrację. Ocena negatywna powoduje natomiast dystansowanie się wobec firmy.

Ogłoszenie fuzji to dopiero początek komunikacji

Okres po zamknięciu transakcji jest źródłem dużego stresu pracowników, który skutkuje ich złą kondycją psychiczną (aż do wystąpienia merger syndromu włącznie). To jednocześnie czas ich największego zapotrzebowania na informacje, których brak zastępują plotki. W efekcie nieformalnych rozmów i spekulacji tworzy się najgorsze scenariusze, które podważają sens całego przedsięwzięcia. Pojawia się złość i nostalgia za starymi dobrymi czasami, a to nie sprzyja zaangażowaniu w realizację nowych celów. Z punktu widzenia interesów firmy jest to sytuacja bardzo niekorzystna, dlatego należy jej przeciwdziałać. Zamiast liczyć na to, że złe nastroje same się wyciszą lepiej zacząć nimi zarządzać. W tym celu należy opracować stosowną strategię integracji, która poza aspektami operacyjnymi będzie obejmowała szerokie spektrum komunikacji. Tu chodzi nie tylko o przekazywanie informacji, ale i bieżący feedback. W efekcie dochodzi do wyciszenia trudnych emocji, buduje się zaufanie, które skutkuje dobrymi relacjami.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu i chcesz skorzystać z mojej wiedzy w tym zakresie zapraszam do współpracy

The post Firmy się łączą – czyli jak informować pracowników o fuzji first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Firmy w swoim rozwoju przechodzą przez różne etapy

Wszystkie firmy od momentu założenia przechodzą przez różne etapy rozwoju. Początkowo ich wzrost odbywa się w ramach małej organizacji (startupu) i wiele z nich na takim poziomie już pozostaje. Inne natomiast rozwijają się na tyle dynamicznie, że nabierają z czasem charakteru korporacyjnego, co wymaga od nich przeprowadzenia licznych zmian.

Początkiem każdej firmy jest decyzja o jej założeniu. Kolejnym etapem jest opracowanie na bazie pierwotnego pomysłu jej wizji oraz planowanie, które wiąże się z poszukiwaniem jak najwłaściwszego modelu biznesowego. Gdy zostanie on odpowiednio zdefiniowany, następuje pewnego rodzaju stabilizacja, ale także rozwój, który generuje nowe problemy. Firma, której dotychczasowa działalność w pełni uzależniona była od pracy i zaangażowania jej właściciela, wymaga zatrudnienia coraz większej liczby pracowników, a co za tym idzie rozbudowy struktury i konieczności delegowania uprawnień. Dodatkowym wyzwaniem staje się także takie skalowanie produkcji i sprzedaży, które nie doprowadzi do obniżenia jakości i tym samym utraty zaufania do firmy.

Rozwój firmy nie kończy się jednak w momencie przejścia z etapu organizacji małej do dużej. Proces ten trwa dalej, a jego przebieg zależy między innymi od jej wieku (czasu funkcjonowania na rynku), rozmiaru, etapu ewolucji oraz tempa wzrostu branży. Firmy przechodzą zwykle przez etap kreatywności, nadmiernej biurokracji, decentralizacji, koordynacji by ostatecznie dojść do etapu rzeczywistej współpracy.

4 podstawowe poziomy komunikacji w firmie

W organizacjach mamy do czynienia z różnymi rodzajami komunikacji. Działania te można analizować w kontekście celów, którym mają one służyć (np. informowanie, angażowanie, integrowanie), albo wykorzystywanych mediów (np. Intranet, aplikacje mobilne, newslettery, spotkania itp.). O komunikacji mówi się także wskazując na kierunek przepływu informacji (z góry w dół, z dołu do góry, ukośna), bądź na osoby w niej uczestniczące. Biorąc pod uwagę to ostatnie kryterium  wyróżnia się 4 podstawowe poziomy komunikacji w organizacji:

1. Komunikacja ogólnofirmowa (nazywana inaczej masową lub korporacyjną) – to komunikacja ukierunkowana na wszystkich pracowników lub duże ich grupy (np. jednego zakładu). Jej głównym celem jest informowanie i integrowanie. Zwykle opiera się na mediach masowych i przeważa w niej kierunek z góry w dół, czyli od zarządu do pracowników niższego szczebla.
2. Komunikacja między zespołami – to komunikacja, która w największym stopniu weryfikuje jakość współpracy w firmie i ma bezpośredni wpływ na jej efektywność. To tu zwykle pojawia się najwięcej barier i to zarówno z powodu konfliktów i rywalizacji, jak i braku rozwiązań systemowych.
3. Komunikacja w zespole – to komunikacja, która odnosi się do mniejszych grup pracowników. Na jej jakość bezpośredni wpływ ma lider (kierownik), jednak nie bez znaczenia są tutaj także cechy osobowościowe poszczególnych członków zespołu. Ten poziom komunikacji ma często charakter subkulturowy i opiera się głównie na kontaktach nieformalnych.
4. Komunikacja interpersonalna – czyli komunikacja 1:1 np. pracownika i przełożonego. Ten rodzaj komunikacji czasami jest regulowany przez firmy poprzez różnego rodzaju kodeksy, czy zalecenia (wskazujące jak należy przeprowadzać rozmowy z pracownikami), często jednak ma charakter spontaniczny i zindywidualizowany.

Jako dopełnienie tej klasyfikacji można jeszcze potraktować komunikację wewnętrzną, którą określa się jako dialog wewnętrzny i która ma związek z relacją z samym sobą. Jej znaczenie jest o tyle istotne, że gdy jest ona dobrej jakości, świadczy o wysokiej samoświadomości, a to znacznie ułatwia otworzenie się na innych ludzi i ogólnie sprzyja komunikacji.

Każdy etap rozwoju firmy wymaga odpowiedniej komunikacji

Niezależnie od tego na jakim etapie rozwoju znajduje się firma, zawsze potrzebuje odpowiedniej komunikacji. Gdy jest ona małą organizacją, szczególną rolę odgrywa w niej komunikacja interpersonalna. Tutaj liczą się nie tyle narzędzia i systemy, co odpowiednie nastawienie i po prostu komunikatywność wyrażająca się w jasnym i precyzyjnym wyrażaniu myśli. Na kolejnych etapach rozwoju, wraz ze wzrostem biurokracji, także komunikacja staje się bardziej formalna. Istotne jest jednak, aby wykorzystywane narzędzia nie wynikały jedynie z panujących trendów, ale przede wszystkim odpowiadały potrzebom organizacji i jej pracowników. Pułapką może okazać się tutaj koncentracja na przekazywaniu informacji z góry w dół, przy jednoczesnym zaniedbywanie rzeczywistego dialogu (czyli komunikacji dwustronnej). Kolejne etapy rozwoju firmy nieuchronnie łączą się z wprowadzaniem zmian, a to wymaga specyficznej komunikacji ukierunkowanej na uświadamianie celu, niwelowanie oporu i wzmacnianie zaangażowania. Wiele firm decyduje się na rozwój poprzez fuzje i przejęcia, które zwykle prowadzą do kryzysu i mogą wywołać u pracowników merger syndrome. Zadaniem komunikacji w tym okresie poza aspektami czysto strategicznymi (wynikającymi z ukierunkowania na realizację nowych celów) jest budowanie dobrej atmosfery wokół połączenia i pomoc w zarządzaniu emocjami ludzi.

– – – – – – – – – –

Jeżeli zainteresowała Cię treść tego artykułu zapraszam do realizacji wspólnych projektów

The post Etapy rozwoju firmy a jej potrzeby komunikacyjne first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Spotkania online powinny służyć realizacji konkretnych celów

Spotkania to instrument komunikacji wewnętrznej, który może służyć realizacji wielu różnych celów. Niezależnie od tego, czy mają one formę bezpośrednią, czy online mogą być wykorzystywane do:

• Dzielenia się wiedzą (szkoleń), wywierania wpływu, inspirowania
• Poszukania rozwiązania problemu
• Wspólnego podejmowania decyzji
• Wzmacniania relacji, integracji, rozrywki

Organizując spotkanie zawsze należy określić jego cel. Tylko wówczas będzie bowiem można właściwie je przygotować, przeprowadzić i na koniec ocenić, czy udało się osiągnąć zamierzony efekt. Spotkania bez jasno zdefiniowanego celu mają zwykle tendencję do przedłużania się, są nudne i w konsekwencji wywołują u uczestników zniechęcenie.

Wyraźne określenie celu spotkania implikuje jego strukturę, dobór treści, a przede wszystkim ogranicza czas trwania. Przygotowując je warto również zastanowić się, czy akurat ta forma komunikacji będzie najlepsza. Mówiąc wprost, czy celem jest przeprowadzenie spotkania, czy raczej chodzi o realizację określonego celu i dlatego zwołuje się spotkanie. Zbyt częste i bezrefleksyjne organizowanie spotkań bywa źle odbierane przez pracowników, którzy po jego zakończeniu zadają sobie zwykle pytanie – dlaczego nie można było tego przesłać mailem? 

Zoomoza jako efekt nadmiaru

Homeoffice i związana z tym zwiększona ilość czasu spędzanego na tzw. callach nie pozostaje bez wpływu na psychikę pracowników. Ciągła praca przed ekranem komputera wywołuje zmęczenie, które obniża wydajność, ale także wpływa na motywację i głębsze poczucie sensu tego, co się robi. Wśród osób zajmujących się problematyką pracy zdalnej pojawił się nawet termin zoomoza, który definiuje się jako zespół niekorzystnych emocji towarzyszących osobom korzystającym z narzędzi do telekonferencji. Według badań opublikowanych na łamach Journal of Applied Psychology, jednym z podstawowych czynników wpływających na poziom tego zmęczenia (poza fizycznym znużeniem wynikający z przeciążenia wzroku) jest brak poczucia przynależności grupowej. Oznacza to, iż spotkania online, choć mają wiele zalet należy wykorzystywać w sposób przemyślany i zawsze po wcześniejszym przeanalizowaniu opcji alternatywnych.

Dbałość o techniczne aspekty spotkania online może podnieść jego efektywność

Spotkanie online, żeby było efektywne powinno być dobrze zaplanowane i przygotowane. Dotyczy to zarówno jasnego określenia celu, struktury spotkania, ram czasowych, jak i pomocy wizualnych. Poza treścią ważna jest również forma, która w znacznej mierze zależy od technologii. Za jakość obrazu odpowiada kamera, ale nie mniej istotne są oprogramowanie oraz właściwe ustawienie parametrów. To, co najbardziej może podnieść jakość obrazu to oświetlenie. Powinno być ono równomierne, obejmować całą postać, najlepiej z tłem, tak, aby nie było widocznych cieni. Najlepsze jest światło naturalne, jednak gdy jest ono niewystarczające (np. z powodu braku dużego okna w pomieszczeniu, pochmurnej pogody) warto skorzystać z pomocy LED-owej lampy pierścieniowej. Ważne jest także odpowiednie kadrowanie. Kamera powinna być ustawiona centralnie na wprost twarzy, dlatego korzystając z laptopa, dobrze jest ustawić go na pewnym podwyższeniu. Przygotowując plan, poza oświetleniem należy zwrócić uwagę na tło. Najlepiej by było ono minimalistyczne i jednolite. Półki z książkami, albo dzieła sztuki budują co prawda wizerunek, ale jednocześnie odciągają uwagę od istoty spotkania. Zaangażowanie uczestników i ich motywacja do słuchania będzie tym większa, im lepsza będzie jakość dźwięku. Jeśli jest ona niewystarczająca warto rozważyć użycie dodatkowego urządzenia, choćby w postaci mikrofonu krawatowego.

5 praktycznych zasad angażowania podczas spotkań online

Przebieg każdego spotkania powinien być pochodną przyjętego celu. Inaczej będzie ono wyglądało gdy jest formą szkolenia, a inaczej, gdy ma doprowadzić do rozwiązania problemu i zakończyć się podjęciem wspólnej decyzji. Za jakość spotkania i komfort jego uczestników odpowiedzialny jest przede wszystkim jego organizator. Powinien on być zawsze przygotowany, a w trakcie spotkania przestrzegać kilku podstawowych zasad (na podstawie Forbes`a):

1. Reguła 60 sekund – o tym, czy odbiorca uzna cię za wiarygodnego i sympatycznego decyduje pierwsze 30-60 sekund spotkania. Zadbaj o jak najlepsze pierwsze wrażenie. Od samego początku nawiąż kontakt wzrokowy (patrz w kamerkę), przygotuj powitanie, a nie czytaj z notatek. Nawiąż do czegoś, co wszystkich zainteresuje, np. ostatniego wydarzenia, powiedz anegdotę, albo coś ciekawego o sobie
2. Zasada obopólnej odpowiedzialności –  sukces spotkania zależy od obu stron, dlatego warto coś zrobić, by przełamać bierność jego uczestników. Można np. zlecić im rozwiązanie jakiegoś zadania (najlepiej w parach lub mniejszych grupach i na czas), albo poprosić o podzielenie się swoimi opiniami.
3. Reguła MVP (Minimum Viable Presentation) – w trakcie spotkania warto udostępniać prezentacje, które w atrakcyjny wizualnie sposób będę przedstawiały najważniejsze informacje. Należy ograniczać się do kilku slajdów zawierających  przejrzyście skomponowany tekst
4. Zasada 5 minut – nigdy nie należy zostawiać uczestników spotkania w bezczynności na dłużej niż 5 minut. Dobrze jest robić przerwy w swojej prezentacji, wchodzić w interakcje z uczestnikami, zadawać im pytania, bądź komentować pojawiające się na czacie wypowiedzi.
5. Grywalizacja – uczestników spotkania można również zaprosić do zabawy, przygotować quiz, zadawać pytania nawiązujące do pokazanej prezentacji

Podstawą dobrego spotkania online jest jego wcześniejsze przygotowanie

Efektywne spotkania online to przede wszystkim dobre przygotowanie. Dotyczy to jasnego określenia celu,  przemyślenia struktury (a co za tym idzie ram czasowych spotkania), ale także dbałości o jego odpowiednią jakość wizualną. Spontaniczność, choć zwykle dobrze się kojarzy, nie zawsze jest dobra. Może prowadzić do chaosu i dezorientacji, a te powszechnie uważa się za zabójców uwagi i zaangażowania. Choć na jakość spotkania online ma wpływ rodzaj wykorzystanego sprzętu, to nie zawsze musi się to wiązać z dużymi nakładami finansowymi. Czasami wystarczy zwykła uważność i optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów.

The post Spotkania online, czyli jak podnieść efektywność calli first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.

Kultura organizacyjna kształtuje się na etapie powstania firmy

Zwykle u źródeł powstanie kultury organizacyjnej znajduje się właściciel (bądź inny lider) firmy, który kierując się określonymi wartościami i sposobem widzenia świata bardziej lub mniej świadomie narzuca je swoim współpracownikom. Pod wpływem wydarzeń jakie mają miejsce w otoczeniu zewnętrznym oraz wewnętrznym, odnoszonych sukcesów bądź porażek, a także utrwalania określonych nawyków, kultura ulega jednak pewnym modyfikacjom. Odbywa się to zwykle ewolucyjnie, na drodze zdobywania nowych doświadczeń oraz uczenia się organizacji. Proces ten nie jest pasywny lecz ma charakter aktywny. W czasie jego trwania pojawiają się dyskusje, dokonuje się ocen, na podstawie których wyciąga się następnie wnioski i tym samym rozstrzyga jak należy postępować w przyszłości bądź czego unikać. Te decyzje mogą być podejmowane oficjalnie z zachowaniem formalnych procedur, ale także mogą nigdy nie zostać wypowiedziane, a nawet pozostawać nieuświadomione. Mimo to są one w jakiś sposób akceptowane i przejmowane przez ogół, przeradzając się w określony sposób postępowania, który tworzy styl pracy i życia.

Kultura organizacyjna zmienia się wraz z kolejnymi etapami rozwoju firmy

Kultura organizacyjna jest w nieustannym ruchu i zmienia się, bo wciąż pojawiają się nowe doświadczenia, które implikują proces uczenia się. Określone decyzje wymuszają zachowania, które wkrótce stają się nawykiem, ale jeśli tylko pod wpływem nowych doświadczeń uzna się, iż konieczny jest inny sposób postępowania, te przyzwyczajenia zostają zmodyfikowane. Na najwcześniejszych etapach życia organizacji dominuje zwykle kultura adhokracji, dla której charakterystyczny jest brak hierarchii oraz wizjonerstwo. Potem pojawia się kultura klanu, z typową dla niej rodzinną atmosferą i silnym poczuciem przynależności. W miarę dalszego rozwoju przedsiębiorstwa dochodzi często do kryzysu. Trudności w zapanowaniu nad rosnącym obszarem zadań powodują, że w zarządzaniu kładzie się szczególny nacisk na strukturę i przestrzeganie standardowych procedur. W ten sposób firma przechodzi do kultury hierarchii. Nowy styl pracy powoduje, że znika gdzieś przyjazna, nieformalna atmosfera początkowego okresu. Konieczna reorganizacja nie tylko burzy dotychczasowy porządek, ale przede wszystkim oddala pracowników od centrum zarządzania. To czas obaw i lęku o dalszą przyszłość, w którym ludzie są coraz bardziej niezadowoleni i tracą motywację do podejmowania jakiegokolwiek wysiłku. Na kolejnym etapie następuje zastąpienie orientacji hierarchicznej kulturą rynkową, nastawioną na osiąganie wyników. Główna uwaga przeniesiona zostaje z formalnych procedur i kontroli na klienta i rywalizację zewnętrzną (poza firmą). Ostatni etap w rozwoju organizacji i jej kultury to organizacja samozarządzająca się, czyli tzw. organizacja turkusowa.

Dojrzałość i wielkość organizacji ma wpływ na dynamikę rozwoju jej kultury

Dynamiczne zmiany zachodzące w kulturze organizacyjnej są typowe dla organizacji młodych, jednak w firmach dojrzałych nie są one już tak łatwo przewidywalne. Osiągnięcie określonego poziomu wcale nie powoduje stagnacji lecz wiąże się z dalszymi samoistnymi i odbywającymi się na drodze stopniowej ewolucji przyzwyczajeń zmianami. Dodatkowym problemem (zwłaszcza w dużych organizacjach) staje się także wyodrębnianie na różnych szczeblach zarządzania oraz w poszczególnych jednostkach subkultur.[1] Ponieważ dla firm z wielu względów korzystniejsze jest posiadanie jednolitej i silnej kultury, świadomie dążą one do jej stworzenia. Wprowadza się zmiany, których wdrożeniem zajmują się odpowiednie zespoły. Ich zainicjowanie zawsze powinno być uzasadnione potrzebą gospodarczą, strategią, bądź innymi okolicznościami (np. fuzją) nigdy zaś nie powinno wynikać z opinii pojedynczych osób, nie popartych do tego żadnymi analizami.

Zmiany w kulturze organizacyjnej mogą zachodzić samoistnie, ale mogą być też świadomie wprowadzane

Kultura organizacyjna, przynajmniej na początkowym etapie funkcjonowania firmy tworzy się samoistnie i w znacznej mierze naznaczona jest cechami osobowościowymi jej właścicieli (założycieli, liderów). Wraz z rozwojem organizacji dochodzi do pewnych kryzysów, czyli momentów rozpoznania, że dotychczasowe wzorce i rytuały się zdewaluowały, przez co są one krytykowane i kwestionowane. To znamionuje schyłek starej kultury i konieczność wprowadzenia zmian. Do czynników, które mają największy wpływ na zmiany w kulturze organizacyjnej należą:

1. Struktura – skostniałe formalne struktury funkcjonalne mogą prowadzić do tworzenia się subkultur w ramach konkretnych działów – ich rozwój nie musi się pokrywać z ogólnym kierunkiem zmian kultury całej organizacji, w związku z tym wymaga korekty
2. Działanie liderów – liderzy w organizacji  promują wartości w organizacji, kreują standardy zachowań i komunikują je innym pracownikom. W zależności od tego co przekazują wpływają na wzmocnienie pracy zespołowej i orientacji na cel, albo indywidualizm i efektywność realizacji procesów
3. Zarządzanie zasobami ludzkimi – zasady zatrudniania, zwalniania, premiowania, odbywania szkoleń i coachingu wpływają na kulturę i na to jak pracownicy czują się traktowani – np. jasny i czytelny system premiowania może zachęcić do bardziej efektywnej pracy, podczas gdy niejasne zasady mogą prowadzić do poczucia niesprawiedliwości i tym samym drastycznego obniżenia motywacji
4. Pomiary efektywności – w organizacji mierzone są elementy, które stanowią dla niej największą wartość jak np. zyski, oszczędności, terminowość lub określone zachowania. Jeśli wyniki tych pomiarów nie są satysfakcjonujące mogą spowodować konieczność wprowadzenia zmian na poziomie kultury.

Dążenie do zmiany kultury organizacyjnej może napotkać opór w firmie

Z obserwacji wynika, iż stosunkowo łatwo można dokonać zmian w kulturze organizacyjnej firmy, gdy jest ona młoda i nieduża, albo gdy dotychczasowy sposób postępowania nie był jasno określony i utrwalony (gdy kultura była słaba). Wprowadzaniu nowych zasad sprzyjają także zmiany w kierownictwie oraz kryzys, który może wynikać zarówno z problemów wewnętrznych jak i załamania rynku. Próba zmiany kultury organizacyjnej będzie natomiast wzbudzała najwięcej oporów w firmach, które dotychczas odnosiły sukcesy. Zwykle uważają one, iż swoją pozycję zawdzięczają takim, a nie innym nawykom, a zatem po co je zmieniać, skoro się już sprawdziły. W firmach tych wiele z przyzwyczajeń urasta wręcz do rangi tradycji, nikt ich nie podważa, a wręcz wszyscy są z nich dumni. Twierdzenie, iż to co sprawdziło się w przeszłości, będzie także dobre w przyszłości jest jednak właściwe tylko w statycznym środowisku. Świat się ciągle zmienia, pojawiają się bardziej skuteczni konkurenci, następują załamania rynku, zmieniają się preferencje konsumentów i niedostrzeganie tego może spowodować w najlepszym razie stagnację. Firmy, aby się rozwijać muszą się nieustannie uczyć i dostosowywać. Dotyczy to nie tylko oferty, czy sposobu zarządzania, ale także kultury organizacyjnej.

[1] https://journal.getabstract.com/de/2021/01/25/jede-kultur-ist-anders-jede-persoenlichkeit-auch/

The post Dynamika kultury organizacyjnej first appeared on Barbara Rozwadowska Consulting.